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未来房企竞争是供应链的竞争

明源地产研究院 姚武
2013-07-03 17:19:56
人物:    企业:
导读:地产项目开发绝大部分工作都通过委托供应商来完成,专业的供应商不但能够保证项目产品质量,还直接或间接地影响整个项目成本、运营效率以及品牌形象,因此用好供应商、管好供应商,成为开发商的核心能力之一。

众所周知,地产企业是资源整合型企业,项目开发绝大部分工作都通过委托供应商来完成,专业供应商不但能够保证项目产品质量,还直接或间接地影响整个项目成本、运营效率以及品牌形象。因此,用好、管好供应商成为开发商的核心能力之一。就如管理专家皮阿特所说,“能用他人智慧去完成自己工作的人是伟大的”,龙湖早已将供应商统称为“同路人”,可见其对供应商的态度和生意理念。

 

承前启后:不同部门不同阶段,明确管理要点,协同有序

创造收益就是价值,这是对采购重要性的肯定。采购衔接项目设计,影响项目质量、安全、成本、销售,是企业价值链中最重要的一环,招采管理是企业“降成本、增效益”的重要举措,因此越来越受到企业管理者的重视。

从项目价值链的角度分析,采购处于中间环节,具备“承前启后”的地位。“承前”是指承接前端的投资分析、策划和规划设计;“启后”是指关系到后端的工程施工、产品租售和交付。采购工作有效开展不是一个部门的事,它需要业务部门提出需求、设计部门提供图纸与技术要求、成本部门提供预算与工程量清单。如果前期运营系统执行欠顺畅,计划管理欠完善,导致采招前期输入不及时、不全面、不准确,将直接影响到项目工程质量、成本、进度,间接影响产品销售效果,进而影响整个项目的利润。

项目整体采购规划处于采购业务前端,是承前启后非常重要的环节之一。一方面,它是集团管控的重要手段之一,承接前端合约规划与进度计划,指导后续每一单的采购,对成本控制以及采购效率的提升具有非常大的作用;另一方面,有利于横向明确管理要点,明确具体由哪个部门做,因为合约规划在应用过程中容易出现用错打架的情况,所以需将责任主体明确到部门。

如何更好地实现采购承前启后的目标?这就必须从整个运营系统进行考虑,做到内外兼修。

 

内外兼修:对内实现集团区域分级管控,向外强化供应商资源

1.内部明确各级承接主体与责任目标,注重采招过程管控

对内而言,从总部到区域到项目公司,明确承接主体和责任目标,要明确采购是由总部做还是分公司做,如果责任主体变更,必须要高层审批,规避灰色区域。总的来说,采招由总部定好规则,做好服务,体现模板的控制性;项目结合实践,做好优化,实现模板的有效性。

集团做模板,一是明确模板要素和管控思路,比如由总部负责还是分公司负责,采用何种承包方式等;二是明确合同数量,以及通过历史项目和项目对标确定合同颗粒度的划分;三是明确合同范围,以及合同边界的划分等。

项目用模板,首先是合约项目化,因为每个项目都有一定的个性,肯定不能完全照搬,可根据集团模板进行个性化调整,形成项目的合同清单;其次是明确合同金额,每个合同多少钱,根据目标成本进行分解;再次是明确合约责任,将责任成本落实到人。

区域不同,产品不同,项目特点不同,应该要允许个性化调整,给予项目适当的灵活性,但总部需要进行审批。

2.外部通过选、用、育、留积累供应商资源,注重供应商评价

对外而言,在采购管理模型整个PDCA中,供应商都贯穿其中。发展商与供应商其实是相互依存的关系,发展商的成功离不开供应商的支持。那如何对待供应商?

企业对员工的管理思路是“选、用、育、留”,现在发展商管理供应商也是遵循这一思路。选,就是供应商如何招募,需要哪些渠道与标准;用,即参与报价、招标、签订合同,用的过程中要有相应的评价;育,即培训发展、共定标准;留,合作评估、等级评定、优胜劣汰。

一方面,供应商工作完成的好坏会决定开发项目的质量,因此衡量供应商工作好坏需要有一套合理的供应商评价体系;另一方面,应通过一套完整的供应商资源库,快速进行供应商资格预审和入围考察。

对于大部分的中小企业来说,供应商管理的重点目前还是选和用的问题。在选的过程中,供应商资质、施工进度、配合情况、安全与文明施工等都会受到关注,而这些关注的内容如何有效呈现、如何综合反映供应商的执行情况,就需要进行供应商评估。首先,对现有供应商信息进行梳理;其次,通过定期评估、阶段性评估、按付款节点驱动评估等,评估供应商表现;再次,对供应商进行等级划分与奖惩;最后,注重供应商资源补充,短期基于招标需要快速补充,中期盘点现有资源查漏补缺,长期发展战略合作伙伴,提高战略供应商占比。此外,还要对供应商评估方法及表单进行量化。

 

采购是房企集团管控体系持续优化的突破口

L企刚成立集团运营管理部时,只有投资发展中心和和运营中心,当时只管投资收益跟踪及计划运营。2011年底L企在集团运营管理部成本中心下设采购与供应商关系专员,负责集团采购和供应商管理,而近三年来L企集团成本中心的重要成果,几乎都和采购有关。从L企运营中心组织架构的演变我们不难看出,采购对运营管控起着非常重要的作用,它其实是集团运营管控体系持续优化的突破口,通过内外兼修,有效支撑承前启后。

首先,通过整体采购规划来加强跨部门协同;其次,权责要体现分级管控,如广州越秀原先集团管得非常死,优化后对工程材设类总部只管五大标,其他都下放,五大标占到建安成本的80%以上;再次,进行采购过程管控,采购执行之前,要规避后期货不对板或更换施工单位的情况,进行招标前风险管控;最后,集中采购是房企规模化发展的必然趋势,有利于降本提效。此外,采购管理还将推动地产项目前端业务优化,如产品标准化等。

从目前行业实践来看,采招管理仅受企业管理者重视和关注还远远不够,更重要在于有机制、方法去实现采招业务的规范化管控。从管理的中短期目标来看,房企需要建立并规范采购过程的关键管理点,通过“阳光采购”、采招网络化等方式,使各项采购工作在各阶段均能被追踪和监控,实现信息留痕与文件可追溯;从管理的长远目标来看,则要不断累积和培养自己的供应商资源库,找到一批战略合作供应商,与企业共同发展、成长。

 

小结

从目前行业的发展趋势来看,标杆企业越来越趋向于与供应商建立持续稳定的合作关系,从机会主义走向共享主义,不断完善自己的供应链和供应商结构,从分散采购走向集中采购、战略采购,通过规模化降低成本,通过建立持续稳定的合作关系提升服务品质,从而不断提升自身的核心竞争力。