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孙宏斌的疯劲:蹲桌子唱怒放的生命

理财周报
2014-06-03 14:49:29
人物:孙宏斌,宋卫平    企业:融创,绿城
导读:孙宏斌会蹲到桌子上唱“怒放的生命”,年轻时骑车七天七夜到大连看望准丈母娘,“老孙的这种疯劲是做事非常重要的东西。”选中孙宏斌,是由于宋在这两年多的合作中,看到了孙身上独特的东西:魄力、执行力和管理效率。

明源地产研究网  孙宏斌会蹲到桌子上唱“怒放的生命”,年轻时骑车七天七夜到大连看望准丈母娘,“老孙的这种疯劲是做事非常重要的东西。”选中孙宏斌,是由于宋在这两年多的合作中,看到了孙身上独特的东西:魄力、执行力和管理效率。

他一方面要完成宋卫平的托付,安置好绿城的5000名员工,另一方面还要顺应市场,保证工作效率。

几度猜测,融创收购绿城案尘埃落定。历经起伏的两个男人,完成了中国房地产史上最大的一次交割。

5月22日晚上八点公告之后,宋卫平舒了一口气。至此,他正式将20岁的绿城交给孙宏斌来管理——这两个男人身上有着太多相似的经历,媒体也从不吝啬地用“惺惺相惜”的温情来调解色板。

宋卫平谢幕,孙宏斌入主,属于绿城的剧情才刚刚上演。
 

“接班人”仪式

5月23日下午三点,杭州黄龙饭店。

宋卫平和孙宏斌一前一后走进发布会现场。他们一个轻松含笑,一个略微拘谨。就在19个小时之前,融创收购绿城的消息正式公布:孙宏斌收购宋卫平、寿柏年和夏一波共24.313%的股份,与九龙仓并列为第一大股东。

这一场颇有“谢幕”意味的发布会,却没有想象中的悲情。

宋卫平当天状态很好,即便面对各种犀利问题依然轻松化解,还不时主动与记者开起玩笑。但在此前数月,宋卫平并不轻松,“接班人”让其苦觅许久,其中不乏央企主动求缘,挑剔的老宋几波挑选,最终还是中意孙宏斌。

宋卫平回忆当时与孙沟通的情景:“我们直接问老孙,我们下定决心了,你要不要,如果你要的话,我们就给你;如果你不要的话,我们就去寻求其他公司或国际财团和资本。”

孙宏斌的回答十分直接,他说要,当然要。“老孙这一点还是非常棒的。”选中孙宏斌,是由于宋在这两年多的合作中,看到了孙身上独特的东西:魄力、执行力和管理效率。

两年来,这两位男人的惺惺相惜一直被媒体津津乐道。

2012年的1月,融创在绿城危险的时候拉了一把,融创以5100万元的价格收购了绿城一项目51%的股权。五个月后,两个人的牵手正式开始,上海融绿平台上线——这也成为宋卫平对孙宏斌认可的最为现实的依据:2014年一季度,上海融绿以44.26亿的销售额成为上海销冠。

能打动文人老宋的不仅仅是生硬的数字。据接近绿城的人透露,孙宏斌的等待曾令许多人动容——这可以视为一种真诚,对宋卫平的诚意与对绿城品牌的虔诚。绿城很多人都亲眼见到孙宏斌像其他人一样,等在宋卫平的门口,这时候绿城员工多少会有些尴尬,“人家也是老板啊”。但孙宏斌则会冲他们笑笑,然后一支又一支地抽烟,继续等待。

现在,宋卫平也会跟别人讲起关于孙宏斌的很多段子,比如孙宏斌会蹲到桌子上唱歌,是“怒放的生命”,年轻时骑车七天七夜到大连看望准丈母娘,“老孙的这种疯劲是做事非常重要的东西,我们只有他的三分之一或者四分之一。”
 

孙宏斌的“绿城时代”

送走宋卫平,迎来孙宏斌,剧情刚刚上演。

用孙宏斌的话说,尽管被绿城选中是一件骄傲的事,但也是件大难事。为此,他整整纠结了一晚上。占据他大脑的是两大必须面对的挑战:一是绿城的管理,二是绿城的产品。

“收购绿城面对的第一个挑战是绿城的项目、城市比融创多很多,管理难度很大。”孙宏斌说。目前绿城进驻了100个城市,而融创集中聚焦在京津沪渝杭5个城市板块。

思考一晚上后,孙宏斌给出了他的应对办法,就是将管理分为三大块:以浙江、山东、上海为中心的三大片区,“这就占了90%,所以(管理)也没有那么难。”

而孙宏斌的另外一个挑战是保证绿城的“身”。在他看来,宋卫平已经把绿城产品做到了极致,不管谁再接手都会面临很多挑战。

这时候他得学会平衡,平衡绿城品牌重力和市场压力——这恰恰是宋卫平最为看重的地方:“他(孙宏斌)既能造出靠谱的房子,又能把销售做得很好。”事实也证明,孙宏斌带领下的融创近年来快速成长,成为地产界少有的开发高端住宅却能实现快速周转的房企。

在孙宏斌的判断中,绿城的问题是一万块的房子跟十万块的房子是一样的,反而小业主不一定有机会住到绿城的房子,在这种情况下,如果能在产品和市场之间做一个平衡,“可能日子会好过一点”。

不过,对于已有的绿城产品来说,宋留给孙的价格调整空间并没有多少。孙宏斌的想法是,大多数项目都不会降价促销,但也不排除个别项目会做适当调整。

当然,孙宏斌的管理担子还不止这些。他一方面要完成宋卫平的托付,安置好绿城的5000名员工,另一方面还要顺应市场,保证工作效率。融创速度加上绿城品质,这看起来近乎绝配,但要让这两家完全不同打法的公司真正融合、优势互补并产生“1+1大于2”的化学效应,再次考验着孙宏斌的管理智慧。
 

融绿新势力

孙宏斌曾说过,“过去,我觉得自己很聪明,也很努力,想把所有的机会都抓住。现在,首先我要自己不掉进坑里,然后抓住属于自己的机会。”

以其净资产总额的13%收购绿城,在谁看来都是个“划算”的买卖,显然这一次孙宏斌再次抓住了机会,但伴随而来的是与之成正比的巨大挑战。

未来如何协调融创与绿城之间的区域战略,避免同业竞争,这是摆在孙宏斌面前的第一个问题。对此,孙宏斌已经有了统筹布局的三大原则:

第一个原则,是在各自优势区域各自发展。比如说在浙江和山东,融创肯定会退出;在天津、重庆,绿城也不一定去了。第二个原则,是在北京、上海等一线城市,融创绿城联合起来做。第三个原则,就是在南方深圳、广州、厦门、福州、南京这些城市,以绿城为主,融创入股来做。

在业内人士看来,绿城和融创的结合是最完美的。一个擅长产品,一个擅长营销,优缺点似乎也能互相填补。

谈及优缺点,孙宏斌十分认真地说,自己是一个执行力很强的人,是一个很努力的人。“任何一个领导人不以身作则也带领不了好企业。”而宋卫平则有点开玩笑地说,融创要学习绿城的高端气质,绿城则要学习融创的狼性文化。

一理一文,融绿联手将产生怎样的化学反应?

据《理财周报》统计,融创加绿城的总资产将达到2197亿元,直接跻身中国上市房企前六名,仅次于万保中恒和华润;从2013年两家的销售额来看,融绿联合体也已经跨入千亿军团。更值得关注的是,融创与绿城此前均为中国房地产市场的高端物业开发代表企业,产品类型与市场定位几乎一致,一旦打通融绿平台的“任督二脉”,无论在产品研发还是市场资源上,都将发挥更大的规模效应,也将深刻改变中国房地产江湖的现有格局。

今年前四个月,绿城合同销售金额约172亿元,而融创实现合约销售金额184.6亿元,目前两家公司合计销售金额已达356.6亿元。即使按照前四个月市场低迷期的销售业绩,融绿联合体在2014年实现千亿销售额已经是板上钉钉的事情。

但在谈及是否要超越万科追求规模时,这两位都曾叫板过万科的“好基友”,提高音调告诉记者,“我们早就不追求规模了。”