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图说:恒隆高利润3大秘笈

2013恒隆地产年报致股东函 陈启宗
2015-04-07 14:31:26
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导读:年营业收入91港币, 也许对眼下流行的千亿俱乐部而言,这才算九牛一毛。但91亿港币的营收,68.37亿港币的利润,又如何呢?这是恒隆地产2013年的业绩。 恒隆真的是一个快乐的收租公。2013年,恒隆收租收了66.38亿港币,比2012年就多了8.86%。大陆这回不再和香港打平手了,35.26亿港币,甩开了4亿多港币的距离。恒隆大哥基本上就靠收租,卖房

年营业收入91港币, 也许对眼下流行的千亿俱乐部而言,这才算九牛一毛。但91亿港币的营收,68.37亿港币的利润,又如何呢?这是恒隆地产2013年的业绩。

恒隆真的是一个快乐的收租公。2013年,恒隆收租收了66.38亿港币,比2012年就多了8.86%。大陆这回不再和香港打平手了,35.26亿港币,甩开了4亿多港币的距离。恒隆大哥基本上就靠收租,卖房子也就卖了25亿港币。

上海俩儿项目很闪耀。2013年,上海恒隆广场收租收了将近16亿,商场和办公楼的租金收入分别是7.72亿和8亿港币。上海港汇恒隆广场统共是10.68亿港币租金收入。

反正,上海商场最贵的记录还是恒隆,办公楼倒是和新鸿基家的不相上下。做商业地产要么很惨,要么很爽,恒隆属于后者。下面就带大家来八一八,牛逼的商业地产应该怎么做?

 

一、熊市买地

每当经济下滑,我们负责土地购置的项目开发团队便特别忙碌。当市政府无法售出土地致财政紧绌之际,恒隆便翩然而至!每当全国各地的市领导开始靠拢时,我们便知道机会正向我们招手。数一数有多少位市领导代表出席我们的开工剪彩仪式或商场开幕典礼等公开活动,便知道市道放缓的程度。

房地产周期一定是一个倒U形曲线。一般来说,最好买的时候只有5%的时间,就是谷底,最好卖的时候也不过是5%-7%,也就是说,作为好的房地产商,真正要动、要快的时候不超过15%。

如果不是熊市,我是不会买地的,对于高档项目而言,土地成本一般在30-50%,而恒隆地产的项目,土地成本不到20%。按照零负债的资金能力,恒隆地产完全可以承受在内地继续拿地并投资开发建设。但如果因为有钱就去买东西,那一定是个大笨蛋。适当的时候做最正确的决定才会取得成功。

对于土地购置有两点最为重要,一是购地的时机,二是土地的位置。土地的位置是项目是否成功的第一个先决要素,且无可替代。

恒隆城市布局图

 

二、重整租户

先看恒隆一组业绩表现图

能当上这么快乐的收租公,都是慢慢熬出来的。对比一个项目周期你就懂了,万达18个月开工,恒隆呢,10年甚至更久。

在这一波奢侈品消费走低之际,恒隆几乎是嗅觉最灵敏的。早在2012年,上海恒隆广场就开始翻新调整租户,1楼的旗舰店全部重刷了一遍。此后至今,上海的奢侈品旗舰店都还在砸门面。有些老板开业肯砸钱,但后期投入就吝啬了,但事实无数次告诉我们,商业地产就是个需要不断砸钱的玩意儿,前提是你还得忍得住寂寞。

熬出来就爽了。单看上海,恒隆广场和港汇恒隆广场两座购物商场的租金收入,均录得6%的升幅;前者的办公楼租金收入增加7%。以投资成本计算,两者的无杠杆租金回报率约为42%。购物商场的租出率为99%,办公楼的租出率为95%。

在我们较新的市场-沈阳和济南(不计算营运期仅三至四个月的无锡) -我们观察到一个有趣的现象:即使我们首次续订租约时引致重整租户组合,租出率难免有所下降,但实质零售额较一年前却有颇佳升幅,而下半年的租户零售额亦较上半年明显上升。这非市况改善所致,而是管理层之努力成果。事实上,过去一年市况仍乏善可陈。

零售额与租金收入同样重要,因为前者的增长必然会带动后者的上升,这道理显浅易明。最近的数据显示,我们重整租户组合已开始取得成效;经汰弱换强后,我们引入的新店已提升零售额。我亦很高兴看到,我们配置的新管理团队表现良佳。

租金边际利润方面,皇城恒隆广场维持在22%~23%;济南的恒隆广场仍约为54%,与市府恒隆广场相同;无锡的恒隆广场则为16%。以投资成本计算初期无杠杆租金回报率,济南的恒隆广场的首年回报率达7.9%,沈阳的市府恒隆广场约为10%,而无锡的恒隆广场按其现况应与济南的恒隆广场相约。

 

三、应对电商冲击:EST计划

面对电商冲击,陈启宗认为,网上购物不会取代购物商场。

毕竟人是群居动物,不仅需要耳闻目见,也需要感受和接触事物,及与别人交往。某些类型的产品交易较易被网上购物取代,首当其冲的是标准化和商品类产品,电子用品和廉价衣履是最佳例子。另一方面,快速消费品,如鲜果、度身订制、具“长尾效应”或高感性产品,如高档时装,以及提供体验为本的商店,如餐厅等,所受到的影响会较小,甚至毫无影响。由于我们一直专注于高档购物商场,所受到的冲击会较小。

这从中国电子商务的一个现象可见一斑:城市的发展程度愈低,其受电子商务的影响愈大。因此,中国的一线城市对电子商务的倚赖程度不及二线城市,如此类推。原因很简单,发展较落后城市的销售渠道不足,例如缺乏百货公司和购物商场等,市民在缺乏选择下唯有依赖网上购物。

举例说,品牌商可能在中国策略性地选择三十个地点开店,而非在过百个地点。迄今,我们只在中国的八个城市(不包括香港)有十个购物商场,其中六个已投入营运,四个正在兴建。由于彼等全部坐落于顶级商业城市的最佳地段,即使租户的数目减少,我们仍有能力吸引他们进驻,此乃无人能及。

我们最近制定了一个名为EST的内部计划,意思是体验(Experience)、服务(Service)和科技(Technology)。从管理层的角度来看,先后次序应是倒转的:我们先从科技尤其是互联网技术入手,让我们可提供前所未有的服务,最终令顾客在我们的购物商场享受愉快的购物体验。这些都是我们业务上的软件。

然而,就我们的业务而言,无论软件有多好,除非硬件理想,否则亦是徒然。毕竟,前者可以随时安装、修改或提升,但后者一旦建成便永不能改变;此乃为何本人称之为“地产业基因”。我们切勿愚昧地误以为硬件不甚重要,此乃本末倒置!

很多人跟我们一样,认为恒隆在业内拥有数一数二的硬件。现在,我要求我的团队必须在软件方面亦名列前茅,否则我们已建立的市场领导地位将会动摇。反过来说,倘恒隆引入科技,推动优质服务,从而为顾客带来非凡的体验,我们在业内的地位将稳如泰山。管理层已就此拟定多项计划,并将其逐步引入至旗下购物商场。部分计划只可意会,其他则较易察觉,所有计划应能提升顾客体验,从而增加盈利。(本文摘自2013恒隆地产年报致股东函,章节有部分删节与标题调整,作者系香港恒隆地产董事长陈启宗。上述数据也皆来自恒隆地产2013年年报。)