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抢占社区:万科花样年的地产电商

21世纪商业评论
2015-04-07 14:30:54
人物:    企业:
导读:有几股来头不小的新势力已经将触角伸向了社区:以万科、花样年为代表的房地产商,阿里、京东等在内的电商B2C公司,以及民生银行、兴业银行等金融机构。 2013年的双十一,万科物业借着网购狂欢的节点,推出了第一款针对万科业主的应用程式住这儿。这款APP不仅可以满足万科业主申请报修、曝光、投诉、表扬等需求,还专门开辟了一

有几股来头不小的新势力已经将触角伸向了社区:以万科、花样年为代表的房地产商,阿里、京东等在内的电商B2C公司,以及民生银行、兴业银行等金融机构。

2013年的“双十一”,万科物业借着网购狂欢的节点,推出了第一款针对万科业主的应用程式——“住这儿”。这款APP不仅可以满足万科业主申请报修、曝光、投诉、表扬等需求,还专门开辟了一个叫“良商乐”的板块,将万科小区内的所有商家拉上线。业主们如果对商家提供的商品和服务感到满意,可以在APP上为商家“补血”或“送花”,反之则可以“砍一刀”表示不满。业主对商家的评价会直接影响到商家未来的客流量,这被万科集团副总裁朱保全诠释为“良商乐,潜台词是奸商哭”。

除了在线上推出“住这儿”,这几年万科在线下社区配套方面也做了一系列的探讨和尝试。一个新近的动作是,2013年底,万科斥资27亿元入股徽商银行,以更好地为业主提供领先的社区金融服务。

万科将所做的社区配套称为“五菜一汤”,其中“五菜”包含第五食堂、超市、银行、洗衣店、药店五大类与业主生活休戚相关的日常生活服务配套,“一汤”是指“幸福街市”(蔬菜连锁超市)。

在这些布局的基础上,万科通过各个社区商铺和服务项目详尽搜集业主的生活开支数据,更通过大数据预测业主的潜在需求,进而调整服务内容和社区商业的业态。比如,万科物业与华为合作成立了万睿科技有限公司,包括“住这儿”APP在内的一体化科技研发系统在3年前就开始收集数据进行实验探索。

地产商花样年也是布局社区的积极分子。从2002年起,它旗下的物业管理平台彩生活集团通过收购物业管理公司的方式,扩大在社区的势力范围。

目前,彩生活服务的社区有500多个,覆盖约400万人口。2013年,花样年发起成立了小贷公司,为业主提供金融服务。在线上,彩生活也推出了APP软件,旨在将社区商铺联网,为业主提供生活所需的产品和服务,并完成线上支付。透过花样年董事局主席潘军向的描述,彩生活布局社区的思路,同样是以大数据、精准营销等为关键词。

相比之下,电商平台在社区的布局才刚刚起步。

去年底,京东曾与太原的唐久便利店合作尝试O2O本地生活。双方将库存系统打通,京东为唐久便利店引入流量,扩大店内的SKU(库存量),京东的商品也在便利店虚拟呈现,引导消费者扫描二维码进行线上下单,把线下消费者转换为京东的线上用户,唐久负责最终的配送。

2013年12月,刘强东及京东数十位高管在北京郊区封闭开会,高管团队特意提到京东与唐久便利店合作的“一小时送达”模式。刘强东相当看好与线下实体店合作构建“一小时本地生活圈”的方式,立即拍板由物流、研发、采销等部门共同组成专项团队,尽快推进O2O发展。

数年来,京东投入巨资自建物流网络,目前拥有1400个配送站以及超过1.5万名配送员的线下基础设施。但刘强东强调,在京东的O2O系统里,大量的传统店面、厂家、代理商的库存资源将被利用起来,而不是先到京东库房取货,再送到客户手里。“可能一年时间,大部分城市就能实现10分钟之内把货送到顾客家里。”刘强东在媒体沟通会上称。

天猫服务站是阿里在社区O2O领域的先发优势。2012年10月,阿里旗下的天猫物流事业部推出“天猫社区服务站”,2013年又将之划归到菜鸟。目前,天猫服务站达1.3万个,主要由三大部分组成:便利店、物业公司、猫屋旗下的代理店。这些代理点主要分布在全国64个城市的社区、校区、CBD和工业园区等。

目前阿里给予自提点的任务主要是包裹代收,但这项业务给自提点带来的收益有限。万科的幸福驿站是其合作方之一。最近,万科幸福驿站就规定,每代收一个包裹要向快递公司收取1元钱;如果超过3天未取件,收件人也要按1元/天的标准支付保管费用。这个规定甫一推出,立刻引发快递公司和一些业主的抱怨。

万科集团副总裁朱保解释说,收费是出于“公平”的考虑。在他看来,整个代收包裹服务中,快递公司是获利最大的一方。万科提供这项服务,本身需要耗费超出想象的人力和空间成本,而这些成本又不能由所有业主来平摊,因为并不是所有人都有快递要收。

据了解,这次菜鸟联合猫屋进行的大米O2O活动,正是为未来阿里O2O业务的推广做试水。接近阿里的人士认为,如果此举可行,阿里将保持在社区O2O中的优势。

而在银行界,民生、兴业、中信、浦发、平安等也在2013年纷纷试水社区银行。其中,表现最激进的莫过于民生银行。有传言称,民生总行将投资300亿元推动小区金融战略,目标是3年布局1万家。

这一激进的行动受到挫伤。2013年12月11日,银监会紧急出台227号监管文件,规范野蛮生长的社区银行。按照规定,民生银行需要重新梳理社区银行规划、招聘员工、改善硬件,出台内控标准,以及向各地银监局报批。

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一、小生意,大前景

2013年底,万科总裁郁亮率高管及员工在内的共200人团队到腾讯总部取经,希望能帮助万科“换一个脑袋”,用互联网思维改造传统的房地产业务。此前,郁亮曾在内部讲话中坦言:“我们未来的对手可能不是现在所谓的对手,也可能是完全不知道的人在做我们的对手,这一点最让我们抓瞎。”他强调,“与其被别人革命,不如自己郁亮的这种危机感并不难理解。经历了爆发式增长之后,中国房地产行业前景不明,几乎所有的房地产公司都在考虑转型,下一个十年如何寻找新的盈利增长点?

2014年是万科成立30周年,在去年7月举办的全国媒体见面会上,郁亮首次谈及万科的转型。他表示,国内房地产业每年的巨额销量不可持续,万科在第四个十年一定会遇到行业天花板,未来万科将转型为“城市配套服务商”。在这个新定位下,郁亮认为,万科可做的事情很多。比如,经营垃圾场、养老产业等,这些与万科正在推进的“五菜一汤”社区配套有着共同的宗旨,那就是更好地服务业主。

目前万科在全国服务的业主近50万户。万科在腾讯取经时,腾讯董事局主席马化腾说,“有人的地方就有生意”。万科物业公司现在的收入主要是管理费及二手房租售,但朱保全认为,5年之后,万科物业孵化的每一个项目都可以独当一面。郁亮也曾透露,万科有分拆物业管理板块上市的考虑,“长期依靠地产业务补贴物业服务不可行,物业必须寻找自己的盈利模式”。

花样年则在2013年财报中披露,彩生活全年收入1.85亿,毛利率超过40%。潘军的目标是,到2020年,彩生活服务的社区将超过10亿平方米,覆盖4000多万人口。潘军算了一笔账:到那时,假设每人每月的社区消费是2000元,一年就是2.4万元,4000万人一年将消费上万亿元。“如果能拿到1%的佣金,就是100亿元。若按天猫模式计算,收3%—5%的佣金,就是300亿—500亿元,这是一个多么大的金矿。”潘军说。

同时,互联网也对中国银行业发起了最猛烈的冲击。2013年,互联网金融的大热,更加剧了传统银行业转型的焦虑。在民生银行董事长董文标的构想中,社区银行将和“小微金融”一起,构成民生银行未来“两小”的战略方向。社区银行也被国内多家民营股份制银行视为未来的业务增长点。

而对于电商平台而言,扩展社区生活市场的重要性毋庸赘言。在去年3月播出的央视《对话》节目中,马云表示,生活服务类电商如同早上五六点的太阳,刚开始朦朦胧胧,将来做起来的希望绝不低于制造业和零售业。在去年底的媒体沟通会上,刘强东也声称,老百姓生活所需的品类未来会成为京东最大的一个等待开垦的荒地。

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二、连锁反应

著名美国学者斯科特.派克曾经接受过媒体的一次采访,后来以“社区的喜悦”为题发表,他提出一个非常有趣的构想:一般而言,人们由三个区位节点来构建自己大部分生活,不是在家,就是在办公室,或者一些聚会的场所。但是,能发展为一种社区精神的,一定是以家为起点的时空延伸,比如社区里面的独立书店、咖啡馆、托儿所、培训机构或者食堂等。

在另外一个研究社区的美国经济学家格拉泽看来,一旦“社区的喜悦”成立,那么它包含的经济含义是,社区必然会被众多商业力量重构。例如美国的家庭聚餐下降,但在社区健身场所的碰面机会上升;在独立书店里的消遣时间变少,但在儿童培训机构里偶遇的机会增加。社会资本依然非常“饱满”。

当然,它直接的经济后果是,导致人们常去的地方的租金上升。这一点毋庸置疑。

2013年,M6生鲜在社区的展店速度比预期的要慢。M6是一家连锁型的社区生鲜超市,2004年在宁波开出第一家店。

其实,“社区综合服务商”才是M6董事长叶维水为M6设立的终极定位。他希望把O2O、优品网上预订、优品分享等互联网化的做法加载到M6的线下渠道,等门店达到一定规模后,将线上、线下结合,发挥模块式的聚合效应。

按照叶维水的计划,2013年底,M6在上海和宁波的门店总数增至70家。“但去年上海租金高,没敢开店,宁波的生鲜店之间竞争激烈,相互抬杠,也抬高了租金,结果也是少开店。”叶维水说,截至2013年底,M6在宁波、上海两地的门店总数为50家。

叶维水认为,未来,社区银行的遍地开花势必导致商铺租金的上涨。

事实上,社区商铺租金的上涨也让兴业银行上海某支行行长杜明(化名)感到压力。2013年,兴业银行业加入社区银行的大军,2014年,仅上海就要扩展40家社区银行。“全行发动,寻找商铺资源。”杜明说,已经看到有部分商铺的租金在快速提高。

几股力量在社区的暗战之下,“涨价”的不只是商铺租金,还有物业管理公司。

在中国,物业管理公司分为三大层次:其一,以五大行为代表的外资物业企业,它们主要管理高端商业和住宅项目;其二,由地产开发商为背景的物业公司;其三,独立市场化运作的物业公司。

“物业行业的整合是必然的,今后一些没有核心竞争力的物业公司将逐步淡出市场,而有优势品牌的则会越做越大,越做越强”,阳光城物业管理中心总经理黄亮接受《21CBR》记者采访时称。

以花样年旗下的彩生活为例,其2020年的目标是,服务的社区超过10亿平方米,覆盖4000多万人口,这些数字将是目前的10倍。但由于并不具备万科那样规模的自有物业,花样年大部分的物业项目将通过收购来实现。

据了解,房地产商在社区的发力,已经导致潜在被收购物业公司的估值水涨船高。对于进入社区的新势力而言,他们面对的一边是成本的迅速上涨,一边却可能是盈利的遥遥无期。

有人用“小生意,大前景”来形容与社区居民吃喝拉撒相关的生意,但要从中赚钱并不容易。“这种服务都是微利的,在短时间内,要实现盈利不现实。”郭文辉说,所以目前民生银行不靠非金融业务赚钱,而即便是金融业务,短期内要实现盈利,也“尚需努力”。

总之,社区的“价值模式”会先于社区的“盈利模式”,这也符合我们这个时代的估值术。(来源:21世纪商业评论)