当前位置:地产研究首页 > 专业导航 > 财务管理 > 正文

房地产企业如何避免“费用黑洞”

《明源IT&地产》 刘毅
2011-12-30 01:34:12
人物:    企业:
导读: 张总是L集团区域公司的负责人,快年底了,张总了解到公司今年的年销售额是44亿元。但张总仍然有些不安,因为按照以往的经验,每年财务年报中总会出现一个巨大的“窟窿”,前年“丢失”了9千万,去年“丢失”了1.5亿,今年又该是多少呢?

企业现场

企业费用管理——一本糊涂帐

L集团是一个正处于跨地区快速发展的大型地产企业,张总是L集团区域公司的负责人,快年底了,张总通过销售收入报表了解到公司今年的年销售额是44亿元。“应该完成了集团年初下达的销售目标了吧,”张总推测着,“目前正在建设的几个项目都在正常的按照既定成本目标进行着,应该说今年的利润会比去年有所上升。”虽然认为目前公司的运营状况正常,但张总仍然有些不安,因为按照以往的经验,每年财务年报中总会出现一个巨大的“窟窿”,前年“丢失”了9千万,去年“丢失”了1.5亿,今年又该是多少呢?

担心还是又一次被证实了,财务年报一出来,张总发现今年的“窟窿”变得更大了—— 3个亿!

张总脸色铁青,叫来各主要职能部门经理,要求他们彻查各部门的费用情况,各位经理面面相觑,心里也觉得很委屈,但也只能应诺着退出了办公室。

等经理们走后,张总陷入沉思,他也知道让经理们去查也是枉然,找不出什么问题来,年年都要求彻查费用增多的情况,但每次都只能找出一些鸡毛蒜皮的小问题出来,根本无法堵上这个大“窟窿”。大家都十分努力地为销售目标而奋斗着,但总是有一张看不见的“大嘴”在不停的吞噬着公司的利润。张总明白这些钱肯定都是各职能部门在日常工作中花出去的,但究竟这些钱都花到哪里去了?是谁花的?该分摊到哪个项目里去?明年这个窟窿又会是多大?“真是一本糊涂账啊!”想到这些,张总就感觉头痛得厉害。

点评

房地产企业的费用管理分析

点评人:刘毅  明源地产研究院研究员

在地产企业,成本和费用的管理历来都是让管理层比较头疼的问题。L集团目前碰到的问题在大多数地产企业中也普遍存在。主要是由于对公司以及职能部门日常运营所带来的花销缺乏系统的管理办法,不能做到良好的规划,过程中又不能很好的监控及分析,谁都不知道花了多少钱,还有多少钱要花出去,这些钱花在了什么地方,该追究谁的责任,这就像黑洞一样深不见底,永远也填不满、看不清。如何改善费用管理目前这种“一本糊涂账”的现状是摆在众多房地产企业面前的一道难题,通过以下的讲解希望能够给大家一些启发。

什么是费用?

要对一件事加以改进,首先要弄清楚要改进的发力点在哪里。想要改善费用管理,我们先要清楚类似职能部门日常运营这部分花销应该如果做帐,如何核算,也就要首先明白什么是费用的问题。

按广义理解,只要是花出去的钱我们都叫它费用,建一座大厦是费用,打一个广告是费用,付给员工工资同样也是费用,但由于国家法律法规的规定和企业对于不同费用做帐模式的不同,我们需要继续去细分它,所以我们必须将成本和期间费用剥离开来分析:

成本

成本是按一定的产品或劳务对象所归集的费用,对房地产企业而言,指的是所开发项目的产品,如:别墅、住宅等。

期间费用

期间费用是企业在获取收入过程中发生的资源耗费,即企业为销售商品、提供劳务等日常活动所发生的经济利益的流出。

两者的区别就在于成本是对象化的费用,其所针对的是一定的成本计算对象。费用则是针对一定的期间而言的。

(前面我们说的如何管理好职能部门日常运营花销的问题,正是期间费用管理的范畴,下文中如果没有特殊说明都是指的“期间费用”。)

对稍懂地产知识的人来说对“期间费用”的了解都应该比较清楚,但每当事情一来,我们通常就会犯晕。举个例子,深圳公司为一个即将开盘的项目要在城市主干道买下一个广告牌,但这里产生的支出应该算作深圳公司的销售费用呢,还是算作该项目的销售费用?如果没有一个清晰明确的指引制度,我们通常都会拿不准。

费用管理难在哪里?

弄清楚了我们这里说的费用是什么后,我们再来看看对这块的管理到底难在哪里?在我们对大量地产企业进行调研的过程中发现,目前地产企业在费用管理上的现状以及碰到的普遍问题有:

1、缺乏系统的费用预算管理办法,不能对整个费用管理进行整体规划;

2、不能及时、有效地进行费用分析和费用控制;

3、相关费用没有落实到具体责任部门和责任人;

4、销售费用和项目成本之间的界定不清晰;

5、缺乏对部门以及对个人明确的考核体系。

由于日常运营费用的来源错综复杂,尤其是跨部门和跨公司之间协作所带来的费用消耗,一般的财务系统很难正确体现其实际费用发生情况。对于L集团这样一个正处于跨地区快速发展的大型地产企业而言,跨区域管理所带来的授权机制问题对费用管理带来的管理难度就更大。

给L集团的几点建议

要改善L集团目前的费用管理状况从何做起呢?

首先,我们建议L集团应该根据国家法律法规以及自身的管理要求,梳理符合企业自身要求的费用准入制度以及相应的审批制度,也就是首先要搞清楚我们这里指的费用包括哪些范畴,产生的哪些费用能够进入到我们的费用体系中来,哪些则只能纳入到项目成本中去。而一旦准入以后,又该走什么样的流程,找谁审批,这些都是我们做好费用管理的基础。

其次,需要在这个费用体系上搭建起预算的框架,让整个集团的管控模式从原先相对粗线条的“审批某个事项该不该花钱”,转变为“在预算的框架下有计划的花钱”。我们知道,以往通常责任部门都有充足的理由证明某笔钱“该花”,而之前在没有预算目标和数据支撑的情况下,这种对单个事件上的审批变得更像是“走过场”一样,流于形式,没有真正达到管控的目的,这也是我们出现费用黑洞最主要的原因之一。

再次,建立一套完整的费用预算管理体系(如图1),从预算的申报到期间的执行,再到过程中的监控和分析,以及后续的总结经验和调整,费用的整个生命周期都应该在这个预算管理体系的管控下进行。

一个好的管理体系首先要做到的就是对费用发生进行事前控制—事中监控—事后分析,这应该是一个逐步完善,循序渐进的过程。

最后,我们需要通过信息化的工具来固化这些管理流程,推动预算管理的执行,沉淀经验数据,考核部门和员工的绩效,一切拿数据说话。

 

结语

在地产企业发展的今天,伴随行业集约化、规模化的趋势,地产企业的费用支出在逐年上升。众所周知的经济学原理也告诉我们:利润 = 收入—支出,尤其是在今天地产企业集体过冬的大环境下,省钱即为赚钱。

所以控制不好费用支出这部分,没有一个明确有效的管理方案,我们的管理层在制定年度目标时,总会受到日常费用开支的干扰,利润目标难以下达。

但反过来看,我们的费用预算管理方案成型,并在全公司有效实行下去,对费用的预算与管控又是相对容易落地和见效快的。