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全面预算体系下的财务角色定位

《明源IT&地产》 吴浪雄 明源地产研究院资深咨询顾问
2012-01-13 18:48:00
人物:    企业:
导读:全面预算管理不同于单纯的预算编制,它是将企业的决策目标及其资源配置以预算的方式加以量化,并使之得以实现的企业内部管理活动或过程的总称。全面预算管理体现了“权力共享前提下的分权”的哲学思想,通过“分散权责,集中监督”促进企业资源有效配置、实现企业目标、提高

对进入跨区域、多项目发展阶段的房地产而言,企业集团管理的核心问题是将下属分公司及其内部各个层级和各位员工联合起来,围绕着企业集团的总体目标而运行,即所谓整合。而实施全面预算管理则是实现集团整合的有效途径。全面预算管理不同于单纯的预算编制,它是将企业的决策目标及其资源配置以预算的方式加以量化,并使之得以实现的企业内部管理活动或过程的总称。全面预算管理体现了“权力共享前提下的分权”的哲学思想,通过“分散权责,集中监督”促进企业资源有效配置、实现企业目标、提高生产效率。

全面预算体系如下图所示,我们可以将该体系粗略的划分为“战略制定”、“预算编制”、“执行控制与分析”、“业绩评估”四个部分,本文不会全面介绍整个预算管理体系,而从全面预算管理中的核心组织——“财务部门”的视角探讨各级财务组织在预算管理各个环节的职责和作用。



一、“战略制定”阶段

在“战略制定”阶段,财务的角色是一个“支持者”,工作主体在于企业高层管理人员,财务主要通过整理各类财务数据并提供给高层管理人员,以供高层制定战略提供基础依据。此时财务高层也参与公司经营战略的制定,并完成财务战略的制定,以支持经营战略目标的实现。

二、“预算编制”阶段

在“预算编制”阶段,财务的角色是一个“组织者”,工作可以细分为四个步骤:

1)、经营指标和经营计划的下达

● 总部财务部门:

根据公司总部既定经营指标和经营计划,将其下发到公司总部相应的业务部门,作为各部门预算编制工作的起点。同时将各指标下发到各城市公司的财务部门。

● 城市公司财务部门:

将公司总部下发到本公司的相关经营指标和经营计划进行分解,并下发各业务部门作为预算编制的起点。

2)、各级预算编制及汇总上报

● 城市公司财务部门:

组织各部门编制各项预算,比如“项目成本预算”、“项目收入预算”、“公司费用预算”,并进行汇总,形成预算草案;

分析城市公司内的预算结果与集团下发预算指标的吻合程度,形成预算分析报告;

上报城市公司“总经理”审核并内部讨论修改方案,最终形成城市公司级的预算方案;

将预算方案上报公司总部财务部门;

● 公司总部财务部门:

汇总各城市公司、各总部业务部门的预算方案,并初步分析预算汇总数据与公司下发指标的吻合程度,形成总部级的预算分析报告。上交各专业评审委员会。

3)、预算评审、平衡及调整要求下发

● 公司总部财务部门:

组织各专业评审委员会针对已经形成的预算进行专业性复核,并提出调整要求,形成公司整体预算和调整变更说明文档。上交预算管理委员会。

组织召开预算平衡会议,由公司管理高层或预算管理委员会明确各预算的修改意见,形成公司整体预算。

组织总部各职能部门、各城市公司总经理、财务负责人召开预算沟通会议,传达公司高层预算修改意见,并与各级公司达成一致意见,并形成修改后的整体预算方案。

向各职能部门、城市公司下发调整后预算方案。

4)、各级预算调整结果上及复核

● 城市公司财务部门:

根据下发的预算方案,组织各业务部门细化调整相关预算,并进行上报。

●公司总部财务部门:

汇总调整后预算,并上报公司高层审定,并下发正式预算。


(预算编制阶段的工作内容及流程)

三、“执行控制与分析”阶段

在“执行控制与分析”阶段,主要工作内容体现为“业务控制”,“资金控制”和“流程控制”,如下图:



在预算执行的过程中,各级财务的角色是“监控者”,主要的工作任务是:

● 公司总部财务部门:

收取各预算执行部门/公司的执行数据进行汇总,并整合多方资源对预算执行情况进行汇总分析;

组织召开预算执行分析会议,汇总并平衡调整建议,同时提出对经营指标和经营计划的修改意见

组织公司总部、城市公司完成预算调整及汇总公司;

● 城市公司财务部门:

收取各项目、各部门的预算执行数据,并汇总分析,同时上报公司总部;

组织各项目编制月度资金计划,并实施影响。

组织各部门讨论并提出预算调整方案,同时上报公司总部。

下面从成本预算环节简单阐述财务的“监控角色”:




1)利用预算控制业务的发生:

财务部门在判断一个合同是否该签订时,主要从三个方面进行考虑,并对业务施加影响:

首先,看发生的必要性,即考察这份合同的工作内容是否包含在项目的成本预算中,超预算合同签订采取严格的流程进行管理;

其次,看发生的合理性,即考察该合同的金额是否在预算中的规划金额范围内;

再次,看过程的合规性,即考察该合同在审批过程中流程和要件是否满足要求。

2)利用年度预算控制月度资金计划:

每月,业务部门和财务部门都在为做月度资金计划而讨价还价,如何得到企业的月度资金计划呢?此时财务部门可以用年度预算作为控制准绳。因为年度预算里面正好从时间维度上分解出了月度项目付款计划、月度销售回款计划和月度费用支出计划。所以,年度预算是做月度资金计划的参考标杆。当通过自下而上的合并,和自上而下的沟通与协商后,就可以把月度的资金计划有效的控制在年度预算里面。

3)通过月度资金计划控制资金支付:

财务部门对资金支付如何控制?下面以工程合同支付为例进行说明:

首先,考察支付依据是否合理,看合同完成的进度是否已经达到要求(满足预算的需要);

其次,考察支付的计划性,看本次支付是否在事前进行付款计划的申请(满足资金的需要),计划外资金支付采取严格流程进行管理;

再次,考察审批流程及要件是否满足要求。

四、“业绩评估”阶段

在“业绩评估”阶段,财务的角色为“评估者”。预算的业绩评估主要通过各种指标来实现,主要采用静态和动态两种评价指标。

静态指标包括财务指标和管理指标两大类,其中财务指标包括销售额、投资额、利润额、销售利润率和投资利润率;管理指标包括费用额、销售率和费用利润率。

动态指标有现金净流量增加额、动态投资回收期节约。现金净流量增加额(现金净流量增加额= 预算收入的净增加额+预算成本费用的净节约额)作为年度绩效考核和项目总评价的指标;动态投资回收期节约(动态投资回收期节约 = 项目计划的投资回收期-项目实际投资回收期)作为项目总评价的考评指标。

综上可见,总部及分公司的财务部门在全面预算管理体系的各个阶段中扮演着不同的角色,通过角色定位和分解,实现了地产企业在集团、分公司、项目的多层级预算管理,帮助企业规范预算管理流程、提高预算编制水平、缩短编制时间,从而提高企业预算管理水平。