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盘点项目总货值 洞察房企收入趋势

第47期《明源IT&地产》 潘永堂
2012-06-14 17:28:08
人物:    企业:
导读:虽然不同标杆房企对项目总货值定义和分解有所差异,但从内核上来讲,却是基本相同的,即项目总货值是基于“在建项目、开盘未售、开盘已售”等所有“在途货品”价值的总和,而非单独结果型的销售收入。

房地产暴利时代已经终结,历经史上最严厉宏观调控后,当前的房地产已经进入微利甚至“负利”时代,在这样一种现金为王、销售为上的特殊地产时期,基于事后型的部分项目销售收入兑现已经不能满足房企高层的决策需求,房企决策层更希望能在任意时点,不同项目节点,随时知道自家粮仓有多少存货,并能根据项目总货量叠加快速预测企业未来收入空间。若要实现这一点,项目总货值管控不失为一种好方法。

一、构建项目总货值的管控模式,洞察收入趋势

“项目总货值”在房地产企业还属一个新概念,但因为其体现的辅助决策与业务运营的意义很快就被诸多地产高层所采纳。虽然不同标杆房企对项目总货值定义和分解有所差异,但从内核上来讲,却是基本相同的,即项目总货值是基于“在建项目、开盘未售、开盘已售”等所有“在途货品”价值的总和,而非单独结果型的销售收入。综合来讲,项目总货值就是整个项目预计最终销售的销售收入金额。

具体而言,项目总货值重点强调一个“总”的概念,不同房企对项目总货值的分解可以多维度、多层级,较为主流的分解方法是项目总货值=项目已售货值+项目未售货值+项目剩余货值,如图1。其中:

已售货值是指已完成的销售收入,已售货值=已售面积×成交价,标的为已售房价;

待售货值是指已推出计划的销售额,待售货值=预售面积×模型底价,标的为待售房价;

剩余货值是指规划中的预计销售额,剩余货值=产品剩余规划面积×产品预估均价,标的为规划面积。

 

项目总货值能够支撑房企年度经营目标的制定与回顾,应该说项目总货值实现了CEO对企业现有资源盘点的宏观了解,能清楚知道自己手中到底有多少“货”,通过已售货值、待售货值和剩余货值的各自金额,就可以清楚总货值的结构与比例分布,也就能随时根据外部市场,基于总货值要求快速反向调整生产节点,真正支持房企以销定产策略。最后,有了项目总货值,加上项目的动态成本及税费,房企就可以对项目的动态收益全过程跟踪,进而支撑房企年度经营目标的制定与过程回顾。

 

二、盘点回顾项目总货值,做好收入过程管控

在执行中,项目总货值的内涵还不足以支撑管控,在通过货值做好收入管控和决策时,需要针对总货值进行细化分解,并通过事件触发(项目分期关键节点)和时间触发(每个季度或每个月)两大回顾与调整机制,去实现项目总货值的过程管控,最终保证项目总货值不失真。

在项目总货值的管控中,房企可以针对业务和管理水平的差异性,在项目总货值的分解颗粒度上有所差异,但原则很清楚,颗粒度粗也好细也罢,合适且可落地才是最好。基于此,部分标杆房企推行的基于“项目总货值=启动阶段货值+方案阶段货值+开盘阶段货值”是比较简洁实战的方法。随着项目推进,它本身是从模糊到清晰、渐进明细的过程,最终的货值是全部的销售收入的兑现。

启动阶段货值是指在本分期下未形成规划方案的部分货值,通常通过预估(即面积×预估单价)得出货值;

方案阶段货值代表本分期下有明确的方案但未建造完成可销售的房间货值,通常只有面积指标,而且可能变化,该版货值计算方式为面积×预估单价或营销经理做出的“一房一价”测算的汇总;

开盘阶段货值是指本分期下已建造完成可以销售的货值,具体包含开盘已售货值和开盘未售货值,开盘已售货值直接从“成交价×面积”得出,而开盘未售货值则用销售底价乘以各房价预售面积得出。

项目总货值本身是个数字概念,且随着项目的推进不断变化,从管控上项目总货值主要体现在节点触发的货值调整、时间触发的货值回顾以及开盘后对价格的管控。

 

1.一线节点触发(项目启动、方案确认、开盘)项目总货值调整,集团明晰货值结构

项目总货值的调整目的在于根据项目不同分期的进度变化而更加准确地反映各个分期的货值状态和结构比例。具体而言,货值的调整是基于项目分期的三大节点进行,即项目分期的启动阶段货值、方案阶段货值和开盘阶段货值,一旦某个分期的节点到达,就需要发起项目总货值的调整。具体而言,可以由销售经理(或是运营专员)负责修正货值中的启动阶段、方案阶段和开盘阶段的货值。每次货值修正后,都需要由销售经理(或是运营专员)发起审批,当审批流程全部通过后,该调整后的总货值随即生效,作为后续经营和考核参考的重要指标。(见表1)

 

2.一线时间触发(每季度)项目总货值回顾,集团有效监控项目总货值变化

由于货值本身代表了整个项目的未来整体收入,相当于动态收入,与动态成本合并计算后,就是项目的投资收益,考虑到项目总货值的相对变动性,因此基于项目投资收益目标的跟踪管理很大程度上就成为对项目总货值的监控。

因此CEO和运营负责人需要从风险上针对项目总货值进行监控,管理上则是基于时间触发的每3个月进行一次项目总货值的回顾。回顾机制必须由指定人固定时间进行执行,诸多房企采取由销售经理负责本次回顾货值与上次回顾货值之间的差异对比,如果存在货值差距,需要分析和说明变化背后的原因并提交给集团。

 

3.基于项目总货值刚性目标,进行定、调价管控

首先,当项目分期产品达到预售条件开盘销售前,公司需要针对房间的底价和表价进行审批,并规定销售不能低于底价,高于表价。但问题更关键的是审批人必须站在项目总货值的高度,具体审批房价底价和表价制定后对项目整体货值的影响,这是项目总货值最终兑现收入的“临门一脚”,因此这个时点的货值与上期项目总货值的差距太大就值得审批人重点关注,而后期的项目底价调整也必须发起审批流。

其次,因面积变更及换退房后的价格审核也可能影响项目总货值,因此在这个环节也需要审核确认。对于面积变更,其核定原则是在价格审核生效后进行预售面积的修改并发起审批,也只有审批之后才可销售。退房后房间不可立即销售,如所退房间在3个月内进行了价格审核,则底价默认不变,由地区公司财务经理核定标准价后房间即可出售。如所退房间在3个月内没有进行过价格审核,则需要对此房间进行调价审批后方能销售。

最后,基于项目分期后的房价批次号管理也是项目总货值的基础所在。每套房间都有批次号,批次号本身为基于分期的序号,为保证货值基础数据的准确性,对一批房源来说,一旦确认为某一批次,则无论何时定、调价,批次号都不变化。如一个房间为第3批次,则无论经过多少次定、调价,都是第3批次。即批次与定调价时间无关。

 

4 .共通语言“面积”,打破信息沟通障碍,强化协同

房地产企业各个业务部门的数据混乱是个典型问题,即存在严重的项目主数据不统一,这不仅给跨部门协同、部门间沟通带来了巨大障碍,也给经营管理决策报表带来巨大混乱。比如方案设计、工程部习惯于关注面积指标,而销售部则习惯于关注金额指标。项目总货值方法诞生后,由于货值计算都是以面积×价格为计算依据,无形中“面积” 就成为投资、设计、工程和销售的共同语言,基于“面积”的通用语言和思维习惯打破了部门交流沟通的信息障碍,能够使各个部门在“相同语言”上开展工作,这样跨部门、跨职能的协同就更加高效。

在货值执行过程中,货值调整与货值回顾只能对一级项目,不能在分期下调整与回顾,而价格审批则是基于项目分期(末级项目)。同时,为规避货值调整同时进行定调价审批而生成货值失真,货值调整与货值回顾应串行进行。

三、产品与业态组合创新,实现项目总货值最大化

对于项目总货值而言,做好项目总货值的数据汇总是实现管理“可知”;而做好项目总货值的过程回顾和调整,则是防范项目总货值执行中各类风险与收入损失,这属于货值的“可控”;而做好项目总货值的最高水平,则是在项目前段尤其是总图阶段,就通过设计方案使得整个项目总货值最大化。这既是货值管理最大的价值点所在,也是业务难点所在。

从货值的形成来看,项目研发阶段其实就形成了项目总货值的90%,而项目的总图阶段则决定了项目总货值的80%,总图本身就决定了项目景观的构架与格局,因此,从管理前置而言,房企在总图阶段就需要进行筹划和创新,解决项目总货值最大化的问题。

具体而言,房企可以通过不平衡使用容积率,即做总图之前就进行业态组合比例模型推演(基于总图预案指标求解模型),选择项目货值最大化的方案。之后,通过运营两种业态之间的产品类型,卖高一级业态的价格,进而整体提升溢价空间。然后,在户型比例上,为了使资源利用最大化,可以尽可能多地扩大优质资源户型比例,进而整体扩大溢价范围。最后是做好挖掘工作,尽可能开发不占容积率的地上和地下空间,变为可销售面积,最终提升项目总货值。