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CEO决策三步曲:可知可控可预测

《明源IT&地产》 姚武
2011-11-29 18:36:56
人物:    企业:
导读:房地产企业经营决策的环境变化越来越复杂、决策所包含的信息量越来越大、决策时间要求越来越短、决策的影响面越来越大,CEO要实现科学决策,就必须遵循可知、可控、可预测的科学决策管理路径。

      姚武,明源地产研究院院长,拥有10年房地产开发、6年IT从业经验。在房地产企业战略管控、运营管控、全面预算管理、成本管控等领域有深厚造诣。

管理既是一门科学,也是一门艺术,对于管理水平整体粗放的房地产行业而言,许多决策管理者大多先天沉迷于自身经验的管理艺术,而对管理的科学化、系统化缺乏体系认知。许多房地产企业管理者当被问及自身管理体系和经验时,大多以发散式答案片面回答,而房地产自身经营高风险、组织多架构、管理跨区域、部门多壁垒的经营特征,决定了房企管理科学化的必要性和重要性。为此,明源在对众多标杆房企管理实践和共性经验进行提炼后,提出了CEO科学决策三步曲——可知、可控、可预测。

决策管理第一步曲——可知

卓越管理的前提是对企业内外部复杂经营信息的“可知”,这是理性决策的根基。而“可知”的关键就在于决策者如何根据企业经营目标,确定管理对象和相应的指标体系。企业管理者需要解决从成百上千的管理指标中,聚焦核心、抓大放小。

知什么——财务结果指标、过程指标及异常信息

对于专业型的房地产企业而言,经营管理的核心目标表现为总资产、销售额、利润额和目标市场占有率,反映到可知的信息,即为“财务结果指标、过程指标和异常风险”三大类。

财务结果指标

财务结果指标包含销售额(规模)、利润、现金流三大类,具体如下:

◆销售额:属于规模指标,体现企业经营层面的规模经济效应,是规避被行业边缘化的重要筹码。地产行业每年的TOP100更是强化了销售额的较量。规模型指标具体表现为投资型指标、建设型指标和销售型指标。投资型指标主要聚焦年度的直接投资额;建设型指标主要聚焦为新开工面积、在建面积和竣工面积;销售型指标主要聚焦为销售面积和销售金额两大类。

◆利润值:属于企业成长指标,是保障企业快速成长和扩张的关键指标。对于专业型的房地产公司而言,利润主要来源于项目,项目前端的论证、定位、设计三大环节往往被定义为利润规划区,后端的工程建造、销售为利润兑现区。因此,公司利润值的管控就具体锁定在对所有项目“项目论证”、“产品定位”、“方案设计”和“目标成本”的可知和可控上。利润指标具体表现为基于主营业收入、成本费用总额和利润总额的收益型指标,基于资产总额、资产负债率、资产周转率和总资产报酬率的资产负债指标,以及基于人工成本、劳动生产率的人力效率指标。

◆现金流:属于企业经营健康指标。某商学院从某轮地产商倒闭的原因分析中发现,80%的企业都是因为现金流问题而无奈破产,其中不乏有较强盈利能力的企业。对现金流的可知,重点在于对经营性现金流的可知。影响经营性现金流的关键因素,表现为项目关键节点是否准时完成,因此,需要强调的是,计划节点的背后就是现金流的支出。

依据房地产行业特有的属性,企业决策管理者必须对两类计划节点“可知”:一是与政府相关的证照节点,即土地使用证、用地规划使用证、建设工程规划证、工程施工许可证、预售许可证等五证;二是与内部运营相关的项目开发重大节点,根据抓大放小的管控原则,CEO需要在项目开工、开盘、竣工备案和交房四大节点进行重点关注。

过程指标

过程指标聚焦日常管理,重点关注例行的进度管理,主要包含生产进度、存货进度、销售进度、回款进度和利润完成进度五大类信息,其中,最核心的是利润完成的进度。

异常信息

主要聚焦风险管理。对于管理实务而言,业务正常的不需要管控,只需要关注;真正管控的要点还在于对业务异常的快速有效处理。根据房企多年管理实践和风险判断,房企决策者需要对经营中产品定位变更(设计)、生产进度异常、成本异常、工程质量重大异常、以及服务异常(群诉、交房满意率)这些异常信息高度聚焦,以风险和内控的高度去提前关注并快速处理。

让指标“动”起来——强调指标体系的动态回顾

对于以上各类关键指标,企业管理者需要进行动态监控,而非单纯事后的静态管控。对这些指标的可知与管控,关键在于过程中反复将目标值与实际值进行对照,并通过PDCA戴明环的管理方式,嵌入到指标的动态回顾中。

决策管理第二步曲——可控

伴随房地产企业跨区域、多项目集团化发展的逐渐深入,集团总部对区域城市和项目一线的管理幅度因地理半径的拉长而迅速扩大,另外,如何保障集团总部确立的管理指标体系执行到位,管控策略和管控手段至关重要。

可控策略——项目前端管利润、中端管质量、后端管客户满意度

对众多大小不同的经营指标和工作项有效管控,需要回归到指标和工作项本身发展的生命周期去控制,即充分聚焦在指标(工作项)的事前目标设置、事中过程管控、事后结果监控的全过程。不同集团管控模式以及不同管控对象也对应不同的管控重心。比如,操作管控型会全部关注业务项的整个过程,财务管控型往往重点聚焦事后的结果管控。在项目全生命周期中,要在项目前端的定位、设计环节管利润;在项目中端的工程、建造环节管控好质量;在项目后端管控好客户服务与客户满意度。

可控手段——管控五种典型手段

管控手段主要表现为直接操作型、过程关键点决策、主动监控和预警、通过获得信息进行监控以及事后审核监控五种。所呈现的形式为抄送、会签、审批、决策。围绕房地产项目拿地、设计、工程、营销、客服全生命周期的价值链,考虑到“项目论证、定位策划、战略采购”等环节直接左右项目利润,决定规模经济优势,因此大多集团型房企采用“直接操作”和“关键点参与”的管控手段;而对于项目动态成本和客户关系,集团则是主动监控与预警,重点对动态成本异常和客户群体投诉等进行事前和事中管控;对于财务审计、制度流程审核以及工程审计,则只需在事后进行审核监控。

决策管理第三步曲——可预测

事实上,管理不仅要对当前的业务现状和问题进行及时处理和管控,更要对业务经营和管理潜在风险进行提前预测。作为经营高风险和业务高协同的房地产行业,科学理性预测至关重要。

预测的基础:构建项目投资收益跟踪回顾机制

科学的预测必须基于全面、精准、及时的数据信息,要求企业自身具备良好的管理基础。对于专业性房企而言,科学预测需要建立在众多项目运营数据和现实信息之上,最终叠加出公司级的整体预测。更为重要的是,需要构建基于项目投资收益跟踪体系(包含项目计划管理、成本管理、销售管理)的运营回顾机制,充分实现企业对项目运营生产进度和资金(现金流)及时、准确、全面的刷新和掌控。

预测的对象:现金流和利润

对房企而言,预测的对象其实就是利润值和现金流两大指标,其中现金流的预测是重点。

◆现金流预测:现金流预测的难点在于经营性现金流的预测,关键在于对项目关键节点(拿地、开工、开盘和入伙)的预估和判断。项目关键节点完成的时间本身就决定了企业现金进出的频率与占用周期。在现金流预测时,首先需要特别关注土地的现金流情况,对历史已付、本年已付、本年待付和明年待付进行准确把握,其次需要有效结合销售计划相对应的销售回款以及其他费用、税金等,最终相对准确地预测企业整体的现金流情况。

◆利润预测:建议重点考虑在方案设计、扩初设计、施工图设计阶段进行目标成本的逐渐准确测算,并配合销售计划和既有的去化率,预测未来的销售收入,不断提高利润预测的准确性。

预测的保障:时间促发和事件促发

◆事件促发:主要是针对项目运营关键事件(拿地、开工、开盘、入伙等重大里程碑事件)进行管控和预测。

◆时间促发:指房企在关键时间节点,针对项目运营的操作执行情况进行回顾。比如,在最为关键的投资收益跟踪管理环节,设定季度回顾,由财务部牵头各个城市项目,最终形成投资收益的季度时间点的回顾。

总之,时间触发和事件触发的项目执行回顾与总结不仅能对项目运营本身纠偏扶正,更重要的是,可以实现对项目现金流和利润动态刷新,有效支撑企业整体现金流和利润率的动态监控。

结语

总体而言,可知、可控、可预测是科学管理的根本,但可知、可控、可预测实践的广度和深度也跟房企决策管理者自身水平有关,也有赖于企业管控模式、企业文化、制度流程等因素的支撑。更重要的是,构建基于企业整体资源管理的ERP信息化平台,是房企管理者快速提升可知、可控、可预测的管理水平的重要支撑。