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动态监控利润指标 安全收益兼得

《明源IT&地产》 吴浪雄
2011-11-29 18:38:36
人物:    企业:
导读:在市场环境及项目资金回笼不明确性加大的当下,是收缩规模确保资金安全,还是保持战线,选择未来可期收益?这是有关安全与收益的博弈。博弈之外,我们能否找到平衡的良策?

      吴浪雄,明源地产研究院资深咨询顾问,8年来专注于房地产项目运营管理、成本管理、全面预算管理的研究、提炼与实施。

宏观调控政策加大了市场环境的不明确性,这种不明确性直接带来了项目资金回笼的不确定性,在这种情况下,不少房企开始采用收缩规模以确保资金安全的策略。但我们应看到,地产行业整体仍然处于上升通道,历史的经验教训告诉我们,调控是暂时的,影响是局部的,如果现在采用收缩策略,未来很可能踏空行情,陷入无房可卖、错过绝大收益的窘境。

是选择安全,停掉部分项目,还是选择未来可期收益?又能否另辟蹊径,找到安全与收益的平衡良策?

我们在对一些标杆房企的研究中发现,在项目运营过程中,围绕项目开发主计划,建立经营目标及现金流预测模型,能帮助企业动态监控经营状况,在市场不确定时期也能做到运筹帷幄,收益与安全兼得。

统一口径,动态“预测”经营指标

相对于内部收益率(IRR)、销售净利润这类经济指标而言,年度开复工面积(金额)、销售面积(金额)、竣工面积这些运营指标更为直观真切,能够通过项目的开发进度直观反应出来。同时,现金流与开发节点关联的快速测算模型相对也更具操作性。因此,对于众多中小型房地产企业而言,对这些运营指标、现金流的“动态”预测成了决策中必然需要参考的信息。

但是,当企业规模扩大之后,管理的项目多了,涉及的部门、人员甚至环节也变多了,原本简单的数据统计功能变得不可思议的复杂起来。如项目分期的范围、定义等,在各职能部门、区域之间都不一样,随着项目进程的推进,每栋楼的规划指标都在变化。如何保证开工面积、销售金额、销售面积、竣工面积等数据是“新鲜”的?如何保障集团领导拿到的汇总数据是可以为决策提供参考的?

构建一个动态的经营指标监控机制是首要之举!构建该机制,首先需对项目基础信息进行统一定义(如项目分期范围、面积指标等),以实现运营指标的统一规划和监控。

项目的面积指标数据是公司经营计划的制定依据,也常用于成本、销售、收入的测算基准。但房地产项目周期长,参与方多,变数大,因此在企业内部往往对项目的范围定义都不统一,对经营计划的预测带来了很大的困扰。先行者的做法也许能给我们一些提示:首先,在项目最开始阶段,就整合各方共同参与对项目基准达成共识,给予项目(分期)一个唯一标识,并进一步将项目假设进行落实,集合形成项目“基础信息的档案”;其次,找到面积指标,并将面积指标与项目开发节点建立时间对应关系,便于在后续项目节点预测延误或提前时,能快速刷新面积指标;最后,在具体节点刷新时,根据政府法定文件(比如施工许可证)及时通知专门人员刷新计划,并知会项目各方,必要时启动会议进行二次统一。

力往一处使,各方“承诺”开发节点

指标、现金流的动态预测准确与否,往往与项目开发节点能否按时达成密切相关,但在开发过程中,因项目参与方众多,有企业内部部门、外部合作方,更有企业难于把控的权力机构。因此,建立指标体系的动态监控机制仅是解决了信息传输的通路问题,并没解决项目协同问题。

项目参与各方在开发过程中行动及步调难以一致,工作系统性和前瞻性差,导致项目运营效率低下,经营指标、现金流“预测”的准确性极低,直接降低企业高层“决策”的质量。因此,企业期望能够构建一个“能让项目各方力往一处使,同时也要能够帮助企业快速预测经营指标达成及未来相对长周期的动态现金流的计划运营管理机制。”

众多先行者将这个计划运营机制的核心目标定义为:通过分级计划管控体系的规范运作,确保纵向、横向的协同,支撑集团经营目标的达成。正如万丈高楼要由坚实的地基支撑,一个管理机制的有效运行也需要有稳定的工作模式来推进,而“主项计划” 、“专职岗位”、“专业承诺”、“定期回顾”就像房子的四根柱子,支撑着管理目标的实现。

定好主项计划

主项计划是项目开发计划的主线,帮助企业将各专业部门的力量聚集到一个核心目标上,让企业内部能够形成合力推动项目走向成功,同时,该总控计划的工作内容也往往反应企业近期最关注的工作。

有经验的企业在设定计划节点时,往往会考虑以下几个要素,并作为企业重要的管理内容:一是企业历史项目进度瓶颈工作;二是企业专业能力相对弱的工作;三是需要企业多部门交叉协同的工作,特别是涉及集团、城市公司交叉完成的工作,比如方案设计阶段的报批和报建工作;四是涉及企业重大费用支出的工作;五是涉及法律手续完善的工作。

定义关键岗位

在国内地产企业中,一方面,能够统领项目全程运作,全面通晓项目开发过程各个环节的“项目经理”往往可遇不可求;另一方面,项目经理也没有管理项目团队所有成员的权责,很多项目开发工作都需要其他职能部门推进。因此,协同成了项目开发中的主旋律,这种内部专业资源的争夺在企业多项目运作时尤为明显。项目负责人在跨部门横向协同时,越来越吃力。因此先行者开始设置“计划经理”这样一个运营管理的专业岗位,专门负责项目开发各工作内容的横向协同,将负责项目现场的工程经理从横向协同中解放出来。

搞定“专业承诺”

因为多项目开发造成项目对各专业职能的资源争夺,同时专业线也有日常的工作重心,甚至更专注于专业线本身的工作,对项目开发的承诺相对较低。因此,首要解决的是如何让专业线将日常工作围绕项目目标作出承诺。常用的方式为建立“关键点专项计划”和“部门月度工作计划”两种机制。

关键点专项计划针对的是项目开发过程中的攻坚工作计划,往往用在项目开发的重要事项上,如项目第一次开盘及准备工作,项目第一次交房及准备工作。这两件工作的完成质量,会直接影响项目的成败,因此在这些重要事件上,企业需要事前规划,组成联合小组建立明确、短暂的专项工作计划,定期检视确保工作质量。

部门月度工作计划是各部门每月工作安排和检查的重要场合。项目开发过程中,将主项计划和专项计划切实分解到部门工作中,是部门首要工作内容,这是职能部门承接项目计划的主要方式。同时,在机制运作初期,往往需要计划经理站在横向协同角度,对各职能部门计划进行检视,确保各部门工作为项目计划服务,同时也协助各专业职能部门对涉及其他部门的前置工作进行协调。

另外,在计划执行的月度周期仍需要计划经理对各部门工作完成情况进行核实,以发现风险并预警,让决策层及时掌握第一手信息,快速反应实现资源匹配。

坚持“定期回顾”

定期回顾是企业或者项目各方站在项目整体视角来审视项目目标。在回顾时,计划的达成与风险是最需关注的。审视计划、核实执行情况、预判风险都是必做的工作,作为计划经理也难以独立完成,因此需要通过会议形式将项目各方齐聚讨论。计划经理的职责并不单单是组织会议、回顾计划,更应该通过“快速模型”完成经营指标达成的预测和现金流输出预测,为高层提供决策依据。

未雨绸缪,切实做好项目“利润规划”

企业要生存,更要发展!仅仅做好在建项目的工作并不够,还需对未来进行筹划。根据众多企业实践,我们发现项目的利润实现受项目开发建设过程的进度、质量、成本影响。但有经验的地产企业都清楚,对项目的利润影响最大的不在于建设过程而在于前段的工作。地产界往往有这样一句话,土地拿下来的时候已经决定了利润的多少。这也说明做好项目前段工作,对利润有着决定性的影响。因此,很多企业将项目开发的前段称为“利润规划区”,中后段称为“利润实现区”。

正因为项目前段工作的重要性,大部分企业对 “项目策划、方案设计”等关键工作进行严格评审,一般都需要得到集团批准后才能继续推进项目,它直接影响到项目过程的可控性以及项目最终的成败。一般将其称之为项目利润规划的阶段性成果管理。

这种成果管理方式一般由四步组成:第一步,定义成果清单及其成功标准,找出项目开发前端需要采取成果管理手段的工作内容;第二步,定义每一个成果的评审流程及评审要点内容,特别需要关注跨专业线的评审,强调各专业线对项目形成统一认识;第三步,企业将每个项目的前段阶段性成果进行针对性分析,强调知识沉淀与分享;第四步,将前段成果作为法定节点列入项目主项计划模板中,以保证每一个项目成果的完备性及过程合规性。

结束语

在政策多变的形势下,不管做出“安全”的决策还是做出“保障未来收益”的决策,关键在于如何在项目运营过程中,紧紧抓住项目开发主计划,并构建与该计划匹配的快速经营目标预测模型。关注与该计划匹配的现金流快速测算模型,在形势向下时,能够有效帮助企业规避风险;在形势向上时,又能帮助企业快速转向,抓住机会先掘一桶金。