当前位置:地产研究首页 > 专业导航 > 经营与决策 > 正文

一个房企老板的成本“四问”

《明源IT&地产》 钟洪涛
2011-11-29 18:40:56
人物:    企业:万科
导读:某地产集团企业的老板李广瀚最近遇到了一个举棋不定的难题:正忧心于下一个项目路在何方时,他收到一则公开招牌挂消息,但到底拿还是不拿,他犯难了。因为,保障房有限的利润空间对企业的成本管理提出了前所未有的考验。

      钟洪涛,明源地产研究院资深咨询顾问,擅长于地产企业ERP规划及实施、IT规划、知识管理、流程管理、绩效管理和项目管理等领域。

 

某地产集团企业老板李广瀚(化名)最近遇到了一个举棋不定的难题:企业储备的土地日趋减少,正忧心于下一个项目路在何方时,他收到一则某市一地块公开招牌挂的消息,这本是一个让人兴奋的消息,但到底拿还是不拿,李广瀚却犯难了。

一是这块地的用途规定为安居型商品房用地,利润空间相对有限。按照出让地块建筑面积(6.482万/平方米)和出让地价(定为14.69亿元)计算,其楼面地价成本为2266元/平方米,而房价上限为安居型商品房的最高销售基准价,8000元/平方米(含装修)。而根据相关调研人员反馈,目前该地块周边住房市场价早已过万,前段时间,在该市偏远区域出让的一块比该地块条件差很多的地,每平方米价格都超过了6000元。

二是投标形式为“一次竞价”方式,参加投标的企业将自己设定的房价装在密封信封,报价最低者获得该地块。

三是这块地的竞标对手不仅有当地的一家标杆企业,行业老大万科也参与了进来。

李广瀚意识到,随着保障房大规模建设时代到来,可能引发房地产市场新一轮洗牌,而成本管理水平很大程度上将决定企业利润获取能力及竞争力。没有优惠政策、不能卖期房以及苛刻的装修标准,让开发商涉足保障房的利润绝对不超过5%,与15%的行规相差甚远。能否拿到这5%的利润,还得考验企业的成本管理水平。

能否拿这块地?拿地后如何做好成本管理?李广瀚有四个亟待解答的问题。

第一问:项目总投入是多少?产品单方是多少?预计利润是多少?

回答好这几个问题,是李广瀚决定是否拿地的关键。我们都知道,项目总投入主要由三部分构成:项目总投入=开发成本+开发费用+税金(营业税、增值税、所得税)。

目前,国家相关政策要求,房地产开发企业自有资金不得低于项目总投资的30%。因此,项目总投入指标非常重要。项目投资规模越大,自有资金压力越大,企业经营风险越高,同时对人力资源的要求也越高。

与此指标相关的是“项目投资额”。  当投资到现金流量由负转正时,企业无需再向本项目进行投资即可实现本项目的滚动开发。所以这个“点”的投资额度是项目决策的一个重要衡量指标,便于企业筹备和调用资金。

接下来,根据项目及产品初步规划,完成项目总投入计算后,需要计算产品单方成本、预计利润、投资回报率等。在投标拿地阶段,难点在于根据项目定位进行成本的精确测算。这需要公司和项目相关人员在认真分析历史项目数据的基础上,依据内部的成本管理体系,对项目成本进行预测,计算项目总投入,并安排好后续的资金筹措等相关事宜。

成本数据库管理标杆分享

    目前,国内某标杆企业,在内部已经建立完成企业标准项目成本库以及产品成本库,为成本测算提供参考。

    ◆标准项目成本库:由于历史项目和外部项目都是实际开发的项目,与企业期望的成本控制目标存在偏差,因此,该企业基于历史经验和外部项目的参考信息,结合自身特点,提炼形成了企业的标准项目成本库。

    ◆标准产品成本库:由于产品建造标准的不同,成本构成差异较大,因此该企业逐步推行产品标准化工作,内部形成了几种标准的产品品牌,并提炼各种类型产品的标准成本,从而可以在测算时引用以及进行产品成本对比分析。

第二问:成本如何管控,才能保障和实现5%的利润?

地产项目的成本管理,运营周期长,涉及环节多,专业要求较高,如何才能真正简单直接地管好成本?

其实成本管控并不困难,只需要做好四个管控即可:

一是控目标成本:多版本管控以及责任成本分解

对于目标成本,一般存在着多个版本,如启动版、土地版、方案版、施工图版、调整版;然后确定某一版本的目标成本作为考核执行标准,并分解到项目团队和责任部门进行考核。某标杆企业允许目标成本超上一版本在3%范围以内(超过控制线的,需重新上报成本管理委员会评审,并重新评估项目收益率)。

二是控合同:无规划不合同

在目标成本确定时,必须分解合约规划。在合同签订时,以合约规划为依据:如果合同签订导致动态成本超预警线,就会触发预警消息;如果超强控线,将停止业务执行。动态成本月度回顾时,结合实际情况预测并修订待发生的合约规划。

三是控付款:无计划不付款

合同条款、应付进度款审定之后,编制合同付款计划,形成月度资金计划,实现有序付款,没有编制资金计划,或是审批没通过,则不允许支付或通过“计划外”审批流程进行更高级别的审批。当然,对于大额逾期未付款项带来的风险,如土地款,应该给予特别重视。

四是控动态成本:定期回顾、分级管控

在内部建立分级管控体系,形成月度成本报告与动态成本回顾会议管理制度,建立成本超标“预警”与“跳闸”机制,明确成本超预警指标、强控指标后的措施方案。

第三问:成本考核应该抓哪几个关键指标?

作为老板,如何才能对成本团队的工作进行有效指导和评估?要想真实反映成本的管理水平,应该设计怎样的考核指标?很简单,只需要抓好如下3个指标即可:

一是目标成本变动率(扣除地价)

项目竣工结算或阶段性检查,目标成本变动率=(动态成本-目标成本)/目标成本*100%。

考核对象:除财务总监外的其他高级管理人员。

标杆参考:某客户的KPI (基准值:5%、目标值:3%,挑战值:2%)。

注:在某些企业的实际管理过程中,项目目标成本在编制时,就已经按一定比例或经验预留了相关的风险费用,对于该类管理方式,可以将目标成本变动率视为0%进行管控。

二是责任成本变动率

按目标成本明细科目分解到各责任部门,在相关科目成本结算或阶段性检查。计算该科目的公司为:目标成本变动率=(动态成本-目标成本)/目标成本*100%。

考核对象:成本、工程、营销等职能线负责人。

标杆参考:某客户的KPI (基准值: 5%、目标值:3%,挑战值:2%)。

三是资金计划达成率

月度达成率=月度资金计划内实际支付的款项/月度资金计划总额*100%

考核对象:财务总监、成本、工程、营销等各级资金计划负责人。

标杆参考:某客户的KPI (基准值:75%、目标值:85%,挑战值:90%)。

除此之外,有些企业还使用“工程签证比率”指标,即整个项目的工程签证额/合同执行价×100%(合同执行价指甲乙方核对后执行的合同价),主要考核工程负责人。

第四问:有没有简单直接的管理手段去衡量和持续提升成本管理水平?

作为老板,不可能深入业务去督促执行人员持续改善和提升成本管理水平,有没有简单的管理手段实现这个目标?

当然有,就是标杆管理。标杆管理也称对标管理,是企业从自身某领域出发,不断寻找和研究一流公司的最佳实践,改善提升企业在该领域的管理和运营能力。

标杆管理的关键在于选择和确定被学习和借鉴的对象及主题,选取先进标准,把企业发展的压力和动力,传递到企业中每一层级的管理人员和员工身上,为企业提供人员、设备、服务及流程方面能够达到的、客观的、有效的衡量指标,为企业提供既有挑战性又切实可行的经营目标及实现的方式方法。

对标管理案例

    上海某知名地产企业,为了提升项目运营水平,实施了双对标管理手段:一是内部标杆,根据集团内部不同类型项目、产品设定了标杆;二是行业标杆,选取了各区域同行不同时期、不同类型的项目、产品作为标杆。标杆数据主要是建筑单方、可售单方以及综合单价等多个指标。对全国各区域的项目运营进行管控,依据项目的方案设计、扩初、施工、竣工等不同阶段,将新建项目与标杆的多个不同指标,做同一口径的数据对比和分析,并根据分析结果,对新建项目进行成本优化及降低成本相关措施。通过这种方式,企业内部快速地树立起了“向标杆看齐,人人争做标杆”的管理风气,项目的经营能力在短时间内得到了显著提升。

结束语

根据测算,国家未来五年新建保障房数量将达到3000万套。目前万科、绿地、招商、保利、富力等企业正积极加大保障房建设力度。万科曾表示,保障性住房建设,政府提出的回报率是3%,而企业内部经过测算,平均回报率约在3%-5%。而要保障3%-5%利润的实现,稳定的成本管控水平是重要基石,这也是企业实现从普通到卓越的必由之路。