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房企跨越式发展如何“快而不乱”

《明源IT&地产》 陈晓晖
2011-11-29 18:44:41
人物:    企业:万科,碧桂园
导读:投资者对上市企业以及拟上市企业内控水平的考察、跨区域多项目发展过程中层层风险的叠加,以及收权放权的底线保障,都促使房地产企业构建内部管控体系成为必然趋势。

      陈晓晖,明源软件研发中心总经理,拥有16年的IT从业经验,通过对万科、龙湖、碧桂园等大型房地产企业的深入研究,先后主持房地产CRM、POM、ERP、全面预算等管理系统的开发工作。

超额利润还将延续一段时间的房地产业,必将引来市场更深度的竞争,维稳和健康发展的政策调控也必将持续。在经历一轮又一轮的寒冬洗礼后,房企必然会将健康发展锁定在“强化内部管理、构建风险控制体系”诉求上。在这种趋势下,越来越多高管开始关注如何又快又好构建企业风险控制体系。对此问题,明源在参照业内标杆实践和自身提炼研究后,总结出一套有效构建内控体系的思路和方法,与大家分享!

 

强化内控、防范风险迫在眉睫

2002年震惊世界的“安然假账”、“世界通讯”等诸多财务欺诈案发生后,美国国会专门出台了针对风险管控和上市公司治理的“萨班斯法案”。中国更是提早防范,由财政部联合证监会等五部委共同发布了中国首部《企业内部控制配套指引》,强制要求该《指引》自2011年1月1日起首先在境内外同时上市的公司施行。自2012年1月1日起,扩大到在上海证券交易所、深圳证券交易所主板上市的公司施行;在此基础上,择机在中小板和创业板上市公司施行;同时,鼓励非上市大型企业提前执行。为此,内控体系的建设已经成为时代趋势和必然要求。

房企上市绕不开内控

——内控水平是投资者考察重点

对上市企业及拟上市企业来说,内部控制体系都是关键的门槛,会影响到上市及上市后的估值。可以说,一个没有良好内控体系的企业,是很难让证监会和投资者相信其内外部风险防范能力的。因此,构建良好内控体系已成为拟将上市及已经上市的房地产企业绕不过去的关卡。

快速扩张少不了内控

——层层风险叠加需要内控

跨区域多项目发展已成为趋势。房企快速发展呈现出的战略布局差异化、产品业态差异化以及快速发展中伴随的人才、资金、资源瓶颈,都给企业健康经营带来巨大风险。跨区域多项目发展中层层风险叠加,对房企内控体系建设提出迫切需求。

收权放权离不开内控

——老板授权幅度需内控做后盾

知识密集、高薪聚集、现代化管理要求必将推动中国房地产企业走向职业经理人的规范管理阶段,可现在老板与职业经理人之间最大的尴尬在于授权与失控的平衡。许多房企老总经常这样感慨“不是我不想授权,而是企业自身缺乏有效的内控体系”。事实上,在未来房地产企业规模和层级继续扩大时,单纯的信任制管理可能面临后期无奈授权、区域诸侯化、集团失控的严峻挑战。

国际通行的COSO内部控制框架体系

COSO内控三大目标

COSO(全国虚假财务报告委员会下属的发起人委员会The Committee of Sponsoring Organizations of The National Commission of Fraudulent Financial Reporting缩写)内部控制核心是依据“萨班斯法案”条款及美国证券交易委员会实施标准,要求公众公司的管理层评估和报告公司最近年度的财务报告内部控制的有效性。COSO内部控制框架的三大主要目标是:公众公司的运营效率和效果;财务报告的可靠性;遵守适用的法律和规章。

需强调的是,内控系统是内置于企业经营和管理过程中的一项基础设施,与管理活动的计划、执行和监控职能融合在一起。同时内控系统要有应对不断变化的市场的持续完善机制。

COSO内部控制体系执行五要素

内控的目标是通过减少经营过程中各类内外部风险,帮助企业完成经营目标,成为企业经营与管理风险的“防火墙”和“保护伞”。内部控制体系的执行五要素如下:

房地产如何构建基于COSO的内部控制体系

内控环境:组织权责标准化下兼顾新公司、成长公司和成熟公司差异化

内控环境的核心是组织设置和权责分配的标准化,这在房企跨区域多项目战略纵深推进、项目快速复制过程中尤为重要。

当前,房地产企业从“城市-项目”到“总部-城市-项目”再到“总部-区域-城市-项目”,架构不断调整,而相应权责体系和管理幅度、管理半径都快速演变,很容易带来管理的无序和混乱,因此必须建立一套统一、标准的组织和权责体系。另外,在体系构建过程中,需要充分考虑不同公司在不同成长阶段的差异性,兼顾新公司、成长公司和成熟公司各自特定的管理需求。这种统一规范的组织架构和权责的整体标准化,将为项目和城市公司的快速复制提供强有力的保障。

在内审层面,房地产企业内控要在继承以前严格财务审核的基础上,更多的转向核心业务和关键环节的审核,提前在业务源头进行风险防控!

风险评估:经营目标的风险管控、项目运营PDCA嵌入风险管控、价值链前端管控

房地产行业的风险评估需从三大层面发力:从经营目标达成率的风险管控、从项目运营PDCA嵌入风险管控、从价值链前端去管控风险。

◆经营目标的管控:需将经营目标具体分解为管事(计划管理)、管钱(预算管控)、管人(组织绩效)三大部分,除三大部分自身风险控制外,更应关注三者脱节的风险。对此,不少企业将业务计划分解到个人工作项后,直接在ERP系统中与组织和个人绩效绑定,实现管事与管人的融合;而针对财务与业务脱节的风险,强调将预算管控看成经营计划的货币表现形式,实现了财务与业务的融合。

◆项目运营的管控:从项目运营PDCA嵌入风险管控。在前端目标环节管控方向性风险;在执行回顾环节及时管控异常风险,如对经营计划、销售计划、成本执行、投资收益等核心业务进行月度回顾,是实现风险评估与管控的重要措施。

◆价值链前端管控:房地产项目风险呈漏斗型结构,项目前端的拿地、定位和设计环节,属于利润规划区和影响收益的核心区,因此在执行过程中,需要重点对项目价值链的前端进行风险管控。

控制活动:用好授权与审批手段

授权原则是根据各岗位业务性质和人员要求,相应地赋予作业任务和职责权限,使职、责、权、利相匹配。授权主要包含功能授权和数据授权。功能授权是明确能做什么、能参与什么业务之类;数据授权主要是对访问查阅的数据范围进行限制。

流程审批核心在于对关键业务的审批,包含两个层面:首先是对标准业务步骤、标准岗位和标准业务流程的规范,是业务流程横向协同和纵向管控体系的基础;其次是解决谁发起、谁会签、谁审核、谁审批的审批路径问题,如在资金支出层面,用合约规划来控制合同的签订审批,用月度资金计划控制项目的合同付款,用费用预算来控制项目外的支出。

信息沟通与交流:核心业务信息化是关键

房地产企业信息主要体现在两类,一类是对内的企业业务与管理的各类信息及知识,这一类主要是对信息的准确记录、分类、传递、分享以及辅助决策,属于业务知识的沉淀以及决策管理的辅助;另一类是对外公开披露的重要经营信息,这对上市公司尤其重要。

两类信息能够有效获取和利用的关键在于实现核心业务的信息化管理,有效保证关键财务数据的可追溯和可考证。在上市公司信息遭到公众和投资者质疑时,就能快速、准确到核心业务系统去佐证,避免带来不必要的诚信问题。在这一方面,万科每月销售数据的及时公开披露(比如万科2011年1月销售201亿,2月销售60.8亿)让投资者嘉许,反映了万科管理背后的规范化、精细化水平。

内部监督:解决谁来控、控什么、怎么控三大问题

内部监督需解决三大问题,谁来控、控什么、怎么控。首先,房企内部监督需要有专门的风控内审部门;其次,在控什么问题上,大多地产企业热衷于单纯的财务维度,这无疑属于事后管控型,而应对风险,应将管理前置到核心业务环节,在立足财务管控的前提下,增加对核心业务的关键过程控制;最后是怎么控的问题,前提和基础在于先要解决业务流程的标准化问题(风控内审部门的权责利对等,相比流程管理部门,更有权威和力度去推行业务流程的标准化建设),具体而言,即由内审部门牵头业务部门去梳理优化业务流程的标准化,在标准业务流程执行过程中,所有业务执行的合规性和所有业务流程标准的调整都必须由内审部严格审查。经过多家标杆房地产企业的实践证明,通过内审部门推动业务流程的有效执行是相对更为有效的策略。

结语

房地产企业强化内控势在必行,在企业跨区域多项目快速发展进程中,唯有以内控为先导,以流程为标准,以IT为支撑,紧紧围绕企业内控五要素,方能保障企业发展“快而不乱”,成为企业成长发展过程中的“紧箍咒”与“保护神”!