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科学数据 艺术决策——房企决策管理新时代

第48期《明源IT&地产》 姚武
2012-10-12 21:16:21
人物:    企业:
导读:房企必须摆脱过去依赖个别项目成功的片面思维,不能再单纯关注销售额,或陷入产品主义情结,应真正转向追求企业整体可持续、均衡性发展的长线思维。

盘点国内房企发展史——“前十年做项目,后十年做企业”是一个简单的区隔,对此,著名企业家天泰集团主席王若雄表示:“2006年前做地产其实就是‘做项目’,无非是拿地、盖楼和卖楼,那个时候谈做企业似乎多此一举,不少公司好比赌徒一样,做完一两个项目就‘曲终人散’了;而2006年后,伴随行业深度演变,产品同质化严重,市场竞争加剧,单纯一两个项目的成功并不足以支撑企业的可持续发展,整个房企的竞争开始转变为真正意义上企业综合实力的较量,即企业战略选择、资金实力、人才获取、可持续发展竞争力的比拼。”

一、均衡发展需要基于科学数据的艺术决策

在上述背景下,房企必须在经营观念上摆脱过去单纯依赖个别项目成功的片面思维,真正转向追求企业整体可持续、均衡性发展的长线思维,这就要求企业不能再单纯关注销售额增长,也不能再单纯陷入产品主义情结而一味强调产品制胜,只有均衡性、均好性发展才是企业立足长远、百年发展的管理根基。

相对单一发展,比如某房企侧重产品制胜,或是侧重成就客户,或者现金为王,则企业经营决策判断依据相对清晰和直接;但在均衡发展大趋势下,房企内部管理决策往往更侧重均好性,追求整体最优,决策意见已经是质量、成本、客户、供方等多维度平衡博弈后的结果,这无疑给房企CEO和整个决策团队带来更大挑战,这个时候房企在决策风格上往往更需实现从经验式决策向科学式决策(比如CEO基于CFO财务数据和COO运营数据的科学决策)、从集中式决策到民主式决策转变(比如复地参谋线与决策线模式),从绝对“完美解”向相对“满意解”转变(比如龙湖决策满意解大于最优解)。

另一方面,伴随房企跨区域、多项目的深度发展,房企决策层管理半径、管理幅度都大幅度增加,房企决策者面临决策数量爆炸式增长的同时,也面临决策权衡的颗粒度更加精细、多元,企业决策层每天被无数个大小会议、无数个审批签字、无数个两难抉择所绑定。与此同时,作为决策的重要信息参考,基于项目一线和总部职能所提供的经营数据的准确性、时效性、真实性都存在诸多问题,老板要看的数据看不到,看得到的数据又因各部门口径不一而互相打架,虽然ERP平台已经打造,但房企决策层仍然很难基于有效、可靠的数据报表做出科学决策,而只能依靠直觉、经验做出赌博式决策。

经营关键在于决策,管理学家说管理就是决策。美国《幸福》杂志对世界上1000家破产倒闭的大企业进行研究发现,约85%是因决策失误所造成的,这个数据让我们对决策有了“如履薄冰”沉重之感,也更让我们对老板常说的决策“一半是科学,一半是艺术”的正确性产生了质疑,我们固然不相信所有决策都是合理的,但我们越来越认识到企业决策层单纯依靠自身的经验、灵感、直觉和运气做出的重大管理决策,其正确性、合理性、有效性越来越受到挑战,我们转而相信企业决策层能够在拥有大量精准、及时数据的决策管理平台之上,实现科学数据下的艺术决策。

二、打造“金字塔式”决策管理平台

构建决策管理平台,本身就属于管理的“高阶课程”,它往往需要企业管理从人治到法治、从规范到精细、从部门分裂到平台集成进行深入,在各业务和职能中心已经具备较高专业化、规范化基础之后,构建全面、均衡的企业决策管理平台,往往更易发挥管理效果。

什么才是全面的决策管理平台?根据诸多标杆房企管理实践和管理本源循迹,明源针对性提出基于封顶工程、核心业务支柱、地基工程的金字塔式决策管控平台,越来越被众多标杆房企所采用和深度应用(见图1)。

所谓封顶工程,是指决策支持系统(基于KPI报表体系的DSS平台)、移动应用(基于审批、决策的移动终端新技术)、经营计划、全面预算管理、组织绩效整体自上而下、统筹全局的管理平台,封顶工程是基于核心业务支柱的“上层建筑”,是基于项目运营层级之上的公司运营。

所谓地基工程,主要是支撑房企决策管理重要的数据标准、授权体系、流程规范、岗位职责等为表象的管理地基,最终支撑企业各条核心业务支柱的业务流、审批流、数据流、信息流等都能在企业畅通无阻地流转与汇集。一个企业地基工程的好坏直接决定了企业新项目、新公司成立的效率与成长,或成熟项目以及公司的运营效率。举个例子,某位房企高层在做某个重要决定时,往往需要参考某些维度和层面的实际经营数据,但区域和项目一线往往要1个月才能拿出初稿,高层需要的数据拿不到,拿到的数据却不符合需要。这其实是该企业管理“地基工程”不够扎实的体现。

地基工程的不稳,将直接左右各支柱业务系统的数据、信息采集的失真或口径不一,也将直接影响封顶工程的信息数据的价值参考性。高质量的统计数据可以为科学决策服务,低质量的数据可能沦为数据垃圾,误导决策。

受制于自身整体粗放式管理和分步式管理优化路径,房企大多热衷于从核心业务本身去推行公司整体的管理优化,类似于销售年、成本年(资金)、质量年(产品)、客服年(服务)等的阶段性管理突围,这种基于核心业务相关的管理制度、流程梳理、KPI考核、报表模板、业务平台的优化,很大程度上实现了核心业务、核心部门的专业化、规范化甚至精细化,但对部门间协同性、基于高出部门级逻辑、公司整体运营目标、成就客户和供方等更高一级的经营决策往往缺乏管理优化,这也带来了房企决策管理只有核心柱子,而封顶工程和地基工程双双不足。因此,明源强调房企决策管理平台构建需要还早年管理缺失的债,围绕核心业务系统和平台,去构建“封顶工程”和“地基工程”。

三、三大层次实现决策管理平台建造与落地

为更好地支撑上述金字塔决策管理平台的落地,房企需要从KPI-管理报表、业务保障和项目主数据三大层次进行决策平台的建造和落地(图2)。

KPI-管理报表:管理的精细化程度往往体现在KPI-管理报表上,KPI主要用于房企战略发展目标下的业绩、客户、内部流程和学习成长等维度的有效分解和承接,而报表则是根据企业决策管理者的视角,从业务发展和管理需要角度,拿到精确、及时的动态数据,以支撑高效决策。

业务保障机制:业务保障机制主要在于企业岗位职责、授权体系、业务流程等的规范与合理,它保证了业务数据、信息的合理演变与流转,最终多维度汇总后支撑企业高层决策。尤其在通过管理标准化即标准化组织、标准化角色、标准化授权、标准化流程后,房企决策层可以让各业务部门在标准化流程即统一的标准化业务跑道上赛跑,通过流程运营的结果指标进行排行榜管理,最终实现各业务线“赛马”,激发企业各条业务线之间、同一业务线不同区域、不同项目之间的运营活力。

主数据保障机制:企业高层决策管理平台需要高质量的数据和信息,必须根据项目主数据、客户主数据、分供方主数据、产品主数据等维度的口径统一与规范,最终形成各条业务线与各个层级取用和加工源头数据的口径统一。

四、基于决策管理平台的移动终端应用

IT变革管理对房企不再是神话,伴随苹果等移动终端的快速普及,借助房企自身的信息化系统和决策管理平台,房企CEO或其他管理者无论是出差途中、身处国外或是下榻酒店等任何有网络信号的地方,都可以通过手机、IPAD等随时随地获取企业运营数据;及时、全面了解决策支持数据,及时决策;及时获取运营预警信息,减少信息滞后性。

例如,房企老板陈总在旅行途中,iPhone短信提示流程审批,金额超目标成本,陈总点开查看,快速追踪到项目成本明细相关端口,了解到是最近市场建材涨价所致,陈总依据系统数据,迅速分析决策,很有把握地审批同意,由此支持了工程进度,他自己的旅行也顺利展开。

移动办公、移动查阅、移动审批,这种质变的移动办公模式更加保障了决策管理平台的深入应用,审批更轻松,决策更及时,越来越多标杆房企决策者实现了移动化自由办公的绝妙体验。

均衡发展,决策平台,移动办公,一个新的决策管理时代已经开启!