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CEO决策力:从需要角度拿到准确数据

第48期《明源IT&地产》 吴振亮
2012-10-12 21:18:20
人物:    企业:
导读:企业本身就是一个信息系统,系统内所有部门与员工可看作是不同的信息源,信息源从发生、记录、流转、归集、分析、审批就形成了常规意义上管理者的“决策路径图”。

企业本身就是一个信息系统,系统内所有部门与员工可看作是不同的信息源,信息源从发生、记录、流转、归集、分析、审批就形成了常规意义上管理者的“决策路径图”。从这个路径来看,房企决策层对于外部市场和企业内部信息的获取、分析和决策的速度与质量就直接反映了该企业应对内外部问题的能力高低,这将直接影响企业的整体竞争力。但现实是,房企信息获取的途径和数据质量存在诸多问题:

一是原始数据口径不一,部门间“数据打架”。总部横向部门前期往往没有明确数据交互规则,部门间流程接口存在灰色地带,导致后期数据很少能够部门间耦合。比如同样是一个楼盘,设计图纸和后期销售系统上的楼栋名称不一致;又比如设计、工程、销售、财务等对项目开发各阶段面积指标均有人负责各自部门的记录与管理,但“铁路警察各管一段”,没有人整体统一数据接口与标准,更没有明确数据采集、记录、入档的责任部门,最终企业经营和项目运营各种数据口径不一,部门间“数据打架”成为常态。

二是过程中数据无法串联,“铁路警察各管一段”。单一部门的数据管理是准确及时的,但是综合数据管理往往存在较大失真或片面。综合分析数据往往涉及多部门、多业务线融合,由于前期数据口径和标准缺乏规范,导致后期数据很难串联融合,致使决策层看不到宏观维度或是一级KPI指标的准确数据。

三是决策者看数据“只见树木不见森林”。企业执行层每天都会向上级呈送信息和报告,包括例行报告与非例行异常信息反馈等,但投资、设计、工程、营销更多是站在部门和专业角度做数据统计并发表意见,而老板和决策层往往需要从企业经营和项目运营整体视角去看待关键事项,以至于下属提供的数据与报表“只见树木不见森林”。

一、可知可控:自下而上信息传递与自上而下决策执行

为解决上述问题,房企需要建立一个从需要角度拿到准确数据的信息枢纽机制,具体可以在集团和城市公司间设立一个统一的经营信息管理平台,这个平台是所有数据的中心所在,它首先要统一口径和数据命名及编码等标准,将所有业务部门的关键数据都汇聚到这个平台,最后决策者和总部业务部门就可以直接到这个平台取到权威的、官方的、正式的数据(图1)。


数据规范是所有管理与决策的基石,前期的规范与统一从源头上减少了后期数据混乱,也直接提升了信息流转的速度与效率。比如说过去手工报表只有销售季报、月报和周报,现在就可以随时随地按需求和时间轴自由抓取不同维度的动态销售报表。

可知是管理的基础,可控是管理的主要目的,从上述“决策路径图”来看,信息流在房企中固然有很多走向,但无论哪种走向都秉承了“发于一线,源于管理,终于决策”的逻辑。在房企管理实践中,信息流转有两个走向,第一个走向是从企业自下而上的信息传递,这个走向强调信息从一线基层,经过层层流转、上报,经过中层,伴随业务流最终到达高层,这个环节强调信息快速、准确获取;第二个走向是企业自上而下的指令贯彻,强调有效管控,整个过程从高层视角直接切入,自上而下,有效管控。前者走向是基于可知,后者是基于可控。

二、分级管控:强化结果指标到过程指标到异常指标管理

1.规避“管理过剩”:指标体系抓大放小、分级管控

指标体系本身应该有分层分级的视角,具体而言,KPI与报表应该清晰区分为集团、公司、项目三大层级,集团层面更多需要从公司运营的高度去审视KPI指标,而在公司层面的决策层(公司总和分管副总)需要从管控的视角去监控,而在项目层面的决策者(项目总和职能经理)需要从执行的视角去监控KPI指标。

不同层级的报表查看和监控应该有所分级,大致可以简单分解为集团版、区域城市公司版和项目版,各业务职能部门能够查阅自身权限范围的KPI-报表。一般而言,基于集团-城市-项目三级报表中,大多是对项目、城市的叠加统计,集团总看三个级别报表,城市总看两级,项目总管好项目维度;其次,集团、城市、项目往往抓大放小,关注指标各有侧重,集团总首要关注1级KPI指标,城市总首要关注2级KPI指标。

另外,集团或城市公司进行业绩和管理赛跑,进行项目间、城市间的横向比较,做类似月度销售业绩排行榜,比如Z房企集团总部的月度销售TOP15。

对于KPI-报表分级查阅和监控,不妨以营销管理为例,分级管控如表1。


2.管理前置:基于结果指标看过程指标

指标体系错综复杂,层级众多,比如类似的杜邦财务分析指标,显然指标对应的管理层级、关联部门和业务单元都有所不同。但在管理实践中,需要构建一套“基于结果指标分解过程指标”的管控体系,如果结果指标预警或是超标,决策者就可以从结果指标穿透查阅过程指标,发现业务的源头,提前采取措施,保证结果指标达成或是问题最小化。

不同企业追求的具体结果指标不一样,比如Z企CEO就特别针对企业资源状况设立了明晰的结果指标。在他看来,Z企的资源状况主要表现为土地储备、盈利和资金(见表2)。而盈利又可分为颗粒度更细的指标,即基于可售面积(已售面积、待售面积)、预计总销售额(已售金额、待售金额)、预计利润(已结转利润、待结转利润)等分解的结果指标。


过程指标反映了房企经营过程中的执行运营情况,是对结果指标的分解和支撑,因而要强化过程指标的预警、控制功能。房企过程指标一般会从生产进度、销售进度、回款进度、存货分析和利润进度五大维度去考察业务运营过程好坏,生产进度一般会分解为开工、开盘、竣工、交房四大关键节点,在项目进度管理中,这些指标又会细分为关键节点、主项计划、专项计划等进度节点。

3.聚焦异常:从关注正常指标到聚焦异常指标

从决策管理的本质来讲,异常指标历来是老板和管理者关注的重点,表现在日常工作就是“救火”。对于异常,防火胜于救火,管理规范的房企在异常发生前就设立前置监控、预警指标,真正做到“防火为主、救火为辅”。

通常而言,房企经营异常主要锁定在销售异常、成本异常,进度异常和重大事项投诉,比如针对销售异常,部分标杆企业将异常指标细化为5个管理清单:一是连续3周没有认购记录;二是实际销售均价低于年度计划均价的5%;三是认购后30天没有签约;四是已竣工有余货;五是一周内退房发生5单以上。这5大信息的关注和识别分析,可以帮助房企快速应对销售异常,提前采取措施,规避重大投诉和财务风险,最终支撑项目、公司和集团的销售目标。对于异常指标,房企需要建立集团、公司和项目三级管理机制,分级授权与管理是必然,重大投诉和异常直接通达总裁。

三、落地举措:城市公司以会议和报表作为管控工具

在策略上明晰了可知可控后,如何具体落地?明源推荐在打造统一运营信息管理平台后,将KPI-报表管理体系作为城市公司的管控策略,并将会议和报表作为城市公司控制项目的有效管理抓手。

1.城市公司:KPI-报表管理体系核心应用者

对于集团-城市-项目公司分级管理而言,建立基于KPI-报表的分级管理绩效考核运营机制,是城市公司决策管理者最好的工具。KPI-报表管理体系关键在于城市公司应用深度,城市公司作为项目的“直接领导”,是项目运营的直接管控者、监控者和纠偏者。因此只有城市公司应用和运转起来,KPI-报表管理体系才能在房企全面推开。另外,城市公司在企业金字塔结构中发挥着承上启下的战略落地与管控执行作用,城市公司真正深入应用KPI-报表机制,才能真正做到对下来源于一线又指导一线,对上汇报于集团总部又上承总部指令。

2.月度运营会议:城市公司KPI体系运转关键

以前企业运营的数据都是从财务口出,一旦发现指标未完成或是其他异常情况,由城市公司来解释数据问题背后的原因,而后再商讨应对策略与改善措施。但财务数据更多偏向结果指标,也并非基于企业经营客户、流程、学习成长、财务等多维度评价,对实际公司经营和核心业务的过程指标往往缺乏综合性反映。
    以公司经营和核心业务、财务结果指标等为综合指标的KPI指标体系的运营关键,不仅取决于企业KPI指标报表体系因地制宜的设计,更在于实际业务推进过程中的指标监控、调整和改善。而要落实这一点,需要将KPI指标体系与房企月度运营会议直接捆绑起来,将会议作为KPI指标体系的管理抓手,这已成为城市公司KPI指标管理落地的重要举措。实践中KPI指标体系的执行调整无非就是指标“预”“实”对照、找出目标偏差,分析背后原因,有针对性地给出应对策略和措施,管理前置,做到从事后救火到事前防火的管理转型。