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开、建、销联动 合力助推快周转

第49期《明源IT&地产》 吴振亮 北京明源总经理
2012-12-04 06:25:53
人物:    企业:万科
导读:快周转成为地产百强实现稳健快速成长的一种战略趋势,百强榜单的前5名都是快周转企业,基本上都贯彻了快开、快建、快销的策略。

为了加快资金的周转速度,提高资金在单位时间内的利润产出效率,快周转成为地产百强实现稳健快速成长的一种战略趋势。百强榜单的前5名都是快周转企业,基本上都贯彻了快开、快建、快销的策略。

但在项目的开、建、销管理实践中,管理者往往面临众多难题:在开发流程前期,技术决策周期长、环节多,决策效率低下;在生产施工阶段,时间节点难以把握、风险预警迟缓,工程进度难以准点到达;在营销阶段,营销前置不到位、储客乏力,难以制定有去化速度的定价。解决以上难题,国内标杆企业在快周转方面的管理实践值得参考。

一、开得快——优化设计管理加速项目开工效率

 

开工作为项目开发过程的首个关键节点,房地产企业必须通过强有力、专业化的执行团队,抢得项目前期的时间,加速项目开发进度。影响项目开工速度主要在设计阶段,因此,设计的管理优化对提升开工效率具有立竿见影的效果。

 

1.设计前置压缩决策阶段总工期

房地产项目开发流程主要包含三个阶段:第一是土地决策阶段,第二是开发决策、技术决策阶段,第三是技术实施和生产施工阶段。第二阶段的“开发、技术决策阶段”主要是确定项目市场定位和落实设计成果,将此阶段流程前置,也即将设计工作进行合理前置,在企业获取土地后,即可进入实质开发操作。业内标杆一般在项目选址和土地收购阶段就开始进行规划研究和初步设计;一般项目概念设计1天即可完成,多数项目可以在获得土地使用权后几天内开工。获得土地使用权证照后,立刻进行50%以上土地面积的开发,从拿地到预售平均只要7个月。通过设计前置可以有效压缩决策阶段总工期,快速进入施工阶段,提升项目开工速度。

 

2.设计管理全面优化提升设计流程效率

对设计管理进行全面优化,加强前期的三大职能线协同,通过标准化提升设计的工作效率,并加强设计成果管理提升纵向审批效率,从而实现设计流程的高速高效和工期的缩短。

(1)前期协同:加强三大职能线沟通,提高横向协同效率

要有效提升项目开工效率,解决三大横向协同成为关键因素,即如何实现设计、营销、采招等跨部门间的高效协同。横向协同效率低下的一个根本原因,在于各专业属性所带来的视角和语言隔阂。房企可以通过加强计划管理有效解决横向协同问题,具体可通过专项计划将项目的全过程进行工作任务分解,赋予各工作任务明确的时间、责任主体,并通过网络图的形式明确工作任务的搭接与穿插关系,让项目参与各方互相承诺,协调一致地快速推进项目迈向成功。

(2)过程效率:进行产品建造标准化,提高设计过程的工作效率

在技术决策阶段,企业需要对设计成果进行评审,过程中会耗费大量时间。不少标杆企业通过制定产品建造标准、成本标准,以压缩技术决策工期,提高设计过程工作效率。如万科集团通过产品标准化,将四季系列产品的技术决策工期由原4.2个月压缩至2.5个月,大幅度缩短了整个项目开发周期。

(3)成果管理:决策点优化,提高纵向审批效率

房地产企业可适当对繁多的决策点进行优化。在职能线协同上,企业可通过阶段性成果管理,提升上下游协同效率。如召开设计成果评审会,把相关业务部门以及领导召集在一起,对设计成果进行把关,核对设计要求或建议,以压缩不同部门、不同领导对设计成果的评审时间。

对于纵向决策点,则通过合理授权、抓大放小的管理办法,提高审批效率。一线具备总部认可的决策资源后,专业决策整体下放;一线决策资源不足时,总部协助集中决策,总部主要对风险点进行管控。

 

二、建得快——分级运营体系确保进度节点准时到达

 

除了产品标准化和选用高效供应商以外,标杆房企可以通过分级运营体系加强控制和预警,对关键节点进行控制,实现工程建设快速高效。

 

1.进度分解:分级计划降低进度管理难度明晰进度责任

项目计划可分为集团关键节点计划、项目主计划、项目专项计划和楼栋施工计划四级。集团关键节点计划是集团管理层关注的计划节点,能让最稀缺的高层时间快速锁定在最关键的环节上;项目主项计划是区域公司层面对各项目的管控计划,基于关键路径,梳理出项目主项计划模板和合理工期,控制项目总工期,强调专业线的横向协同效率;专项计划是项目职能负责人关注的计划;楼栋施工计划指导工地现场的施工管理。

分级计划管理实际上是根据集团、区域公司、项目公司的权责范围,将项目计划进行相应的分解,各层级分别负责其对应的计划,实现层层聚焦,大大降低了项目进度管理的难度。同时,各级负责自己职权范围内的进度节点,形成立体的综合推动力,保证工程进度准点到达。

 

2.进度管控:关键节点提前预警锁定进度时点

通过关键节点进度提前预警,保证进度准点完成。标杆企业在项目进度的不同阶段都会对工作进行风险预估,对进度可能落后的关键节点进行提前预警,分别设置中期预警、到期前置预警。重大里程碑事件提前30天预警,重要项目阶段提前15天预警。对于预警的节点,需要采取措施排除风险干扰,保证进度按预期完成。

 

3.进度调整:运营会议体系有效排除进度风险

对于已经提出预警的关键节点以及阶段性成果,可以通过“里程碑会议+日常运营会议”体系进行协调。相关责任人汇报预警内容,各职能线群策群力发现问题分析解决问题,并通过分管老总协调公司资源,多条业务线配合对相关工作进行调整修正,保证进度关键节点准点到达。

 

三、卖得快——有去化速度的价格快速回收现金流

 

刚需争夺战,降价是有效去化的法宝。不过少许给点优惠,势必带不来大批的成交量。而直接降价可以换来不错的成交量,却是从开发商碗里分肉,也必然会引起老业主的不满。降多少才能达到量和价之间的平衡,保证足够的利润空间,这是一个让开发商很头疼的大问题。

 

1.定价策略:项目总货值管理镇守快速去化的利润底线

在追求快速销售的同时,如何把握调价的利润“底线”?目前有标杆房地产企业提出了在“项目总货值”指导下进行定、调价。在实现较快去化速度的同时,依据总货值算出每批推盘定调价的空间和底线,保证整个项目销售的总利润绝对不能低于目标总值,从而避免为了一味追求去化率进行大幅降价导致项目总体亏损的情况出现。

首先,当项目分期产品达到预售条件开盘销售前,相关审批人需站在项目总货值的高度,审批底价和表价制定后对项目整体货值的影响,并规定销售不能低于底价、高于表价。

其次,因面积变更及换退房后的价格审核也可能影响项目总货值,这个环节也需要审核确认。对于面积变更,其核定原则是在价格审核生效后进行预售面积的修改并发起审批,也只有审批之后才可销售;退房后房间不可立即销售,如所退房间在3个月内进行了价格审核,则底价默认不变,由地区公司财务经理核定标准价后才可出售。如所退房间在3个月内没有进行过价格审核,则需对此房间进行调价审批后方才销售。

最后,基于项目分期后的房价批次号管理也是项目总货值的基础所在。为保证货值基础数据的准确性,对一批房源来说,一旦确认为某一批次,则无论何时定、调价,批次号都不变化。如一个房间为第3批次,则无论经过多少次定、调价,都是第3批次。即批次与定调价时间无关。

 

2.储客策略:强化触点管理提升储客比,推高快速去化价格的利润上限

产品的成交价格由供需双方决定。在产品成本已经限制了降价空间,品牌吸引力无法发挥明显优势时,储客比决定了产品的去化速度。也就是说,在较短时间里,在当期推盘量基本确定的条件下,如果有效客户的数量够多,开发商能够理想地实现快速去化和高额利润的双重目的。

标杆房企往往通过加强各种触点管理提升储客的数量和质量,主要方法有拓展强吸引力的网络触点增加储客数量,采用贴心周到的移动销售有效识别目标客户,优化超预期的客户接待触点锁定目标客户,使用便捷高效的电子开盘确保开盘成交效果。

 

3.流程策略:开盘百日动态管理,打造快速去化流水线

能够确定有去化速度的价格,或者能够储备所需的客户,还需要一个高效的开盘流程来支持落地。标杆企业通过开盘百日动态、精细化管理,将样板房、参观路径等风险点的管理前置,为营销工作取得全局胜利奠定基础,打造快速去化流水线。具体做法是,在项目开盘前一百天前后,由地区营销部列出开盘前上游或相关部门需完成或支持的事项清单及质量标准,并由地区会议明确进入倒计时的百日管理,每周检查一次进度。

 

小结

 

优化设计管理实现开得快,为后面的流程提速腾出了更大的空间。项目进度节点准时到达保证了工程建设快速高效,为快速营销回收现金流奠定了基础。有去化速度的价格确保卖得快,又保证了利润空间。三个阶段的快速运转循环,有效支撑了房企快周转战略的落地。