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空降CEO 新官上任慎烧三把火

明源地产研究院 潘勇堂
2013-07-30 00:41:16
人物:    企业:万科
导读:空降兵对企业软实力的提升体现在四个方面:其一是重构企业决策标准,打破“老板标准”。其二,让战略目标实现的路径更短,使得企业实际业务推进时更符合行业规则和管理原则,更能与外部市场经济接轨。其三是扭转员工的做事方法,公司业务管理尽量标准化、流水化、定量化;最


    事实上,大多空降兵近距离相处后并非如当初感觉那么完美,在度过3个月蜜月期开始真正过日子的时候,老板就渐渐发现诸多分歧和矛盾,最终“铁打营盘流水兵”,空降兵在企业就像天边的彩虹一样,在炫丽、惊艳登场后快速消失在茫茫人海中。据统计,一个“空降兵”在新公司超过3个月,就算“着陆成功”;超过1年,就算“融入成功”。更令人惊奇的是,能够在空降企业成活一年以上的空降兵不超过20%。这种情况下,企业究竟该不该引进空降兵?空降兵又该如何成功融入企业?房企管理变革又该如何破局?……一系列难题都成为当下房企老板和职业经理人共同的心结,带着这些困扰,明源地产研究院专程采访了有着近十年中海、龙湖工作经验,并曾两轮空降成功的陕西协和置业公司总经理冉战利先生,从他对房企空降兵的精彩解读中,我们对空降兵管理变革有了新的视野与角度。

 

《明源地产研究》:空降兵招募与管理变革将是未来房企规模化经营、专业化管理必然面临的一个现象,特别是当一些房企的陈弊到了自己无法解决的时候,就会假手外人来处理或缓冲,从这一点来说,您觉得房企一般会在什么情形下引进空降兵?又相应有哪些目的?

冉战利:从宏观上来讲,空降兵肯定是房企经营与发展到一定阶段的产物,中国大多数房企在上世纪80、90年代以来在高额利润并有众多机会的市场环境下,往往在外部抢占山头比在内部强抓管理更有紧迫性,这个时候房企就无所谓管理问题,更无所谓空降兵问题了。但随着竞争加剧和微利时代来临,很多前瞻的房企老板越发感觉到企业在一定规模后继续扩张,若没有一套成熟的管控模式,没有相对规范的管理,很难可持续发展。房企老板清晰地看见,企业过去小米加步枪的管理模式和老员工固守早期打江山的老经验已经很难在新的市场中稳操胜券;而另一方面,企业发展早期管理的疑难杂症和未来高速发展所带来的新盲区和“管理真空”将愈发棘手,也正是在这个时候,房企老板就会静下心来励精图治强抓管理内功,此时就会出现两个新动作,一是借助“外脑”帮助,二是外聘“空降兵”管理变革。

从微观上来讲,不同房企引入空降兵的目的肯定各有所盼,但归纳起来主要有四类:其一是企业内部管理问题非常棘手,无论企业老板还是内部管理者短期都很难解决;其二是调整组织结构的需要,受既得利益等因素影响,借助空降兵之手或借空降兵之名进行组织变革,更方便组织调整;其三,面对新的战略,新的高度,企业快速发展需要打破以前的老习惯和落后的生产方式,比如老员工约定俗成的老做法,比如创业元老过于固守以前创业时期的老经验不放;其四是人才短缺告急,企业自身造血、培养能力已经远远不能满足企业快速发展的需求,比如一直偏爱内部培养的万科在2001年开始,也因为无法忍受人才内部培养的缓慢速度,公然实施代号为“海盗”和“007”的挖人计划,通过当年的“海盗计划”,万科共从包括中海在内的同行挖过来50~60位高管人才。

 

《明源地产研究》:以非常之薪水,又或者几倍于老臣的高薪聘请空降兵后,房企老板到底希望空降兵对自己的企业经营与管理发挥哪些作用?

冉战利:空降兵作为企业“新人”,对企业习以为常的思维方式、派系斗争、工作习惯、潜规则都不了解,表面上是劣势,实质是优势,老板请你来的目的——就是要你没有当前企业的局限和思想包袱,空降兵完全可以用好过去的经验,为企业带来新的思路与管理模式。

空降兵作为典型的职业经理人,除了快速支撑战略落地和业绩完成之外,更重要的是软实力的提升。具体体现在四个方面:其一是重构企业决策标准,以前所谓的企业标准不妨称之为“老板标准”,整体表现为老板自身“我就是真理,我就是标准”的治理心态,这样的老板说话一言九鼎,不容他人置疑,下属如同家臣,顺我者昌,逆我者扫地出门。其二,让战略目标实现的路径更短,落地的速度更快,职业经理人多年管理打拼的丰富经验可以互补出资人(即老板)可能的管理短板,在老板指明方向和目标后,职业经理人往往能够理性地识别战略落地的最短路径,从辅道转入主道,从国道转入高速,使得企业实际业务推进时更符合行业规则和管理原则,更能和外部市场经济接轨。其三是扭转员工的做事方法,过去民营房企做事靠的是个人情感和老习惯,波动性大,而空降兵则强调按流程、依制度、靠规则去做事,公司业务管理尽量标准化、流水化、定量化;最后,空降兵自身作为强有力的新鲜血液会给企业带来新思维、新理念、新方法之外,也会带入新的造血人才,产生鲶鱼效应,激活所有员工的工作状态。

某种意义上,整个职业经理人团队将成为地产行业整体健康、可持续发展的推动器。

《明源地产研究》:常说“新官上任三把火”,作为协和置业新到的空降CEO,您是先烧三把火吗?还是在管理变革前有所铺垫和准备?

冉战利:空降兵管理变革,有的是血雨腥风式的革命,有的是渐进改良的改革,两者都无所谓好坏,关键在于企业是否需要和承受得起。但无论如何“新官上任先烧三把火”却要慎用。任何一家企业的生存发展都有其特定资源、特有环境和特有行业的特点,空降兵在不完全了解企业的情况下,先烧“三把火”,很有可能没烧到重点上,甚至还会激起企业内部的各种质疑和反抗,所以空降兵着陆新企业,第一件事就是了解你所服务的企业。其实,即使你是CEO,但对于企业而言,你也是个名符其实的“新人”,你至少需要三个月左右时间去了解企业的过去、行业地位、企业文化、各部门负责人和高管的情况,而后才能有所动作。

其次,空降兵要快速融入企业,批评和谩骂只能让天才变白痴,欣赏和鼓励可以让白痴变天才,你要容忍员工犯的错误,空降兵要始终带着欣赏的眼光去看员工,允许员工在安全范围内犯错。另一方面,空降兵对于员工来说好比“半路杀出个程咬金”,许多人都不习惯,也不排除担心空降兵所带来的组织变革与下岗风险,所以我加入协和后首先给协和员工传达的就是“做管理优化而不是做颠覆”,我是来帮助大家的,而不是否定大家,我到协和以来没有开除过一个人。

然后,空降兵需要以身作则、做好表率。都知道,空降兵职务是任命而来,可以画在组织结构图上,但并不是在工作中形成的自然领导力,因此为实现个人领导力,空降兵进入企业后要深入了解团队的工作习惯,识别他们的优点和不足。员工做事肯定有这样或那样的问题,空降兵关键在于怎样去引导、帮助纠偏,而不是一味地批评;更重要的是,不能只是要求员工去做,自己也必须身先士卒,带着他们一起做,甚至在他们困难时扶他们一把,帮他们打胜仗,积小胜为大胜,不断增强组织信心,最终让大家接受你。

另外,还须强调的是——空降兵可以大刀阔斧地去推进工作,但绝对不能大刀阔斧地搞政治。

 

《明源地产研究》:管理变革需要相应的管控平台,空降初期您就着手推行基于核心业务的ERP管控系统建设,基于此,您如何看待信息化在协和管理变革和战略落地上的价值和作用?

冉战利:从宏观上讲,管理信息化是企业战略与业务提速提效的关键手段,协和在2011年确定集团发展战略的三大方向(金融+地产+实业)后,2012年就要求用现代企业和做百年企业的高标准去做事,协和要从过去公路上加速跑进入到新时期高速公路上奔跑,要实现企业规模化、标准化、精细化发展,就必须改变以前小米加步枪的模式,必须尽可能改变传统手工模式和粗放管理,启动ERP建设,就是针对之举。

而从微观上讲,我们都知道企业管理中团队智慧肯定大于个人智慧,但在企业管理实践中往往很多主管、经理和专业线负责人都是简单签字同意,最终一大堆“同意”呈送到CEO面前,以至于将整个决策风险集中于CEO一个人身上。而信息化过程首先就实现了集体决策和团队智慧的作用,每个评审节点在信息化审批系统中一目了然,不仅发挥了团队智慧,更让整个业务过程透明化、流程化和标准化。其次,信息化也有效地打破了空间地理的限制,很好地支撑协和异地扩张所带来的管理抓手的缺乏问题,协和通过ERP完全可以实现跨区域的项目管控。最后,信息化整体节约了成本,企业通过标准化的ERP系统,完全实现了业务效率的提升,实现了管理成本的快速降低,而减少损失本身就是节约成本,换句话说,也叫做“增加了收入”。

 

《明源地产研究》:换位思考,作为空降CEO,您如何看待老板与自己的关系?

冉战利:企业变革的阻力虽然来自于多方面,但有可能废变革于半途的不外二股,一股是来自既得利益者的阻挠,一股是来自老板自身的人治陋习……需要强调的是,中国企业发展到一定规模,企业家群体内心深处的“皇帝梦”就会跳出来,这时候,与老板个人的权力欲和专制快感相比,企业的发展与壮大甚至已经无关紧要的了。所以企业管理变革,没准本身就是CEO与老板的管理顶层逻辑沟通。

其次,空降兵一定要对企业的战略方向有认同感,很多空降兵一进到企业,就准备着手调整公司的方向,这往往是犯大忌的。在民营企业,真正有资格、有能力,更精准的做战略就只有企业家本人,一个新降的空降兵要做的不是一门心思想着如何优化完善这个战略,而是如何更好的支持和落实这个战略,后者才是关键。

最后,老板肯定不是万能的,大多房企老板都具备一个或几个方面的特长和天赋,但是他们不可能是通才,所以才需要你去互补,这个时候的职业经理人,往往需要快速发挥自己的特长,与老板形成能力互补,而不能总是在老板所擅长的领域画蛇添足。