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保卫利润:构建项目投资收益跟踪管理体系

第52期《明源地产研究》 姚武 明源地产研究院院长
2013-10-18 19:52:53
人物:    企业:
导读:运营必须基于项目投资收益管理的视角,地产企业的利润约等于项目利润总和,因此要建立基于项目视角的投资收益跟踪管理体系。那么,做投资收益测算的前提条件是什么?投资收益体系建立之后怎样持续提升?投资收益测算到底应以什么周期来做?安排什么人来做?

地产企业的利润约等于项目利润总和,项目利润决定公司利润。作为规模的发动机和利润的监控者,项目运营必须基于投资收益管理视角,针对此,地产企业首先应建立以“项目投资收益”为标尺的管理理念,转变意识,形成上行下效的管理与执行标准,逐步打造项目投资收益跟踪管理体系。与此同时,项目投资收益管理落地应具有全局视野,贯穿项目全生命周期,打通各专业线的职能壁垒,强化协同,降低各专业领域间的利润损耗,实现项目收益的最大值。

那么,做投资收益测算的前提条件是什么?投资收益体系建立之后怎样持续提升?投资收益测算到底应以什么周期来做?安排什么人来做?在解答这些问题之前,首先应明确项目投资收益体系的管理价值,即监控项目收益动态、监控项目动态现金流、支撑项目运营关键决策、驱动项目整体管理提升、支撑全面预算的编制与执行控制、支撑项目过程中的绩效测量。

 

一、建立测算模型——项目投资收益跟踪管理的前提条件

不同于以核算为基础的财务管理,对于运营管理而言要构建的是一套“运营账”,通俗地说就是:在项目投资各阶段,随时预测项目“最终”收益。当然,对项目任何节点都实施监测是一种理想状态,极为耗时耗力,所以很多企业会选择在拿地、竣工时做一次测算,项目过程中按季度、半年或年度做相应的测算。从推行的难易程度看,又可分成以下三种模式:

1.毛利润监控:基于收支双线的变化情况,滚动刷新项目毛利率

项目投资收益测算模型的建立,首先要有项目基础资料作为输入条件,包括控规指标(用地面积、建筑密度、容积率等)、设计参数(各业态的层数、建筑密度等)、开发节点(开工、开盘、竣工、交房等)、市场信息(售价、各业态的户均面积)、成本信息(各业态的单方建安成本、土地成本),以及其他信息如利息、税费等。由企业运营部牵头,整合各部门收集信息和数据,然后反向指导各部门的日常工作。

输入项目基础资料之后,在项目开发分期之后,可形成项目资金来源及运用表,包括收支双线,“收”包括项目销售计划、回款计划、融资计划等,如有持有物业租赁,则租金亦归入此类;“支”包括项目成本测算、付款计划、税费支付计划等。由此可得出整个项目的收益,以此为基础进行分析。(如图1)

对毛利率的监控,重点要做好动态货值(收入)和动态成本管理。项目销售收入管理,按照项目的业态、面积、售价及售价增长比例,很容易预测销售收入、判断货值,但难点在于动态货值的管理。以面积指标为例,从拿地到方案图、扩初图、施工图等阶段,指标会发生变化,在实测实量时面积可能又不一样;又如市场价格,定位阶段预测的价格可能随着市场变化而造成货值变化,即便市场没发生变化,但营销推广中难免有折扣,所以真实成交价与预测成交价之间往往有出入。针对此,企业要形成动态货值管理,在项目的关键时间点刷新货值,尤其在推完盘之后,货值变化非常大,对货值的刷新可指导后期定价,实现项目货值最大化,提高项目收益。例如有个项目一次推盘500套,出现抢购热潮,老板看形势大好便暂停推盘并在半小时后提价,导致客户不满而群诉。这种情况明显可以通过动态货值管理来避免,可将500套房源分批推出,比如可先推100套测试市场价格,然后重新评估剩下的房源货值,再重新推货,这样可以更精准地管理货值,同时避免客户不满。

二是要关注项目动态成本。在重要关键节点刷新成本支出,预测项目总投资额。行业普遍认为项目决策与规划设计阶段的成本目标设定是实现企业既定收益目标的关键,但在整个项目开发过程中如何进行动态成本管控却甚为困难、复杂。对地产项目而言,重大经济活动实施均从合同会签开始,因此管好合同意味着管好成本,即用“合约规划”思路进行目标成本过程管控,监控动态成本。合约规划是指将目标成本自上而下、逐级分解为合同大类,进而指导从招投标到最终工程结算整个过程的合同签订及变更。合约规划将成本控制转化为合同管控,从总量上将动态成本与目标成本基准值进行比对,可有效管控和测算项目动态成本。通过项目销售收入减去项目成本支出,可得到项目最终毛利率,运营部门可针对性进行项目毛利率管理,选择合适的节奏,每个季度计算一次毛利率。

2.净利润监控:费用管理“不交圈”,土地增值税避开“价格陷阱”

项目毛利率基础上,增加对三费和税费,特别是对土地增值税测算,便可有效监控项目净利率变化。

关于三费管理测算,标杆企业的做法是“不交圈”,即项目投资收益不必与三费测算完全实行联动。一是因为费用这一块变化不大,虽然其中占比较高的资金财务费用处于不断变动中,但企业内部一般会有一个资金运作机制来进行测算;二是因为这一块跟项目管理能力关系不大,即便是有所关联的营销推广费用管理,其管理幅度也非常小。因此这部分是可“脱钩”的,不用经常刷新,财务定期提供数据即可。

此外,土地增值税也是一笔大额支出,跟定价指导及成本投入有很大关系。随着房地产毛利率下降,过去很难踩到的“价格陷阱”现在可能需要被正视。“价格陷阱”源于土地增值税的超额累进税率,一旦增值额刚好跨进高一级税率,那么有可能项目售价越高收益反而越低。“价格陷阱”可通过增加投入来避开,比如加大精装修来降低增值率,或是通过建立园林公司等来拉伸产业链,转移增值收益。

对于投资收益测算模型,不同企业在实际操作过程中根据其管理精细化程度,管理颗粒度有粗有细。对于成长型地产企业而言,从这个简单的测算模型就可以开始建运营机制,随着企业精细化程度越来越高,测算值将越来越准。

3.现金流监控:基于关键节点,有效测算收支双线的金额在时间轴的变化情况

建立项目投资收益跟踪管理机制,还要做一步,即对现金流的测算。比如项目投入怎么投?什么时候需要多少资金?什么时候回款?把所有支出按时间轴维度分解,得到各个时间点的现金流,这样做的好处在于,多项目下进行现金流的削峰填谷,合理安排项目开工快慢,降低资金风险,避免开盘延误影响现金流,进而影响利润。

项目的现金流如何相对合理?任何一个工作项的变化,比如开工延迟、进度减慢,会改变合同付款节奏,影响现金流。如果每个节点每个工作项的每次变化都影响现金流,那对于管理者决策的意义就会减小。这种情况下,“模糊的准确”比“准确的错误”更重要,因为现金流是用来指导决策的,只要可供决策,测得模糊点亦可。

比如标杆企业A企,确定影响现金流的6个节点,即开工时间、±0时间、预售时间、封顶时间、建筑竣工时间、交楼时间,查看项目不同业态、不同分期的这6个节点,节点不变则认为现金流不变,运用“模糊的准确”,基本能满足运营部和战略采购部排兵布阵及领导决策的需求。

如果要进一步精细,可借鉴行业标杆B企,其建立了一套非常完善的投资收益跟踪体系,内部培训这套模型就花了3个月,项目总、部门经理必须参加,效果跟绩效挂钩。即便B企管理如此精细,也只选定了14个节点,包括场地平整、基础施工、上部施工、主体结构验收、内外装修、设备安装、室外管网、室外环境、竣工备案等。

对于某些持有型商业地产为主的企业,对现金流的重视高于利润,节点会更细。但是在住宅领域,B企的14个点就已经代表了相当精细的水平。这14个节点中某个点发生变化,时间调整后刷新相应金额即可。

 

二、定时定点,职能分工——建立全过程动态回顾机制

有了项目投资收益测算模型作为基础,过程中该怎么做呢?要建立以“项目投资收益”为标尺的管理理念,拿地的时候要做测算,伴随着项目全过程进行回顾和预测。据我们研究院初步统计,当前地产企业拿地时做投资测算的达97%,但过程中做还能坚持做测算的仅占46%,仍有较大提升空间。(见图2)

具体什么时候做收益测算?怎么做跟决策点有关。目前行业比较通用的做法,一个是定时测,一个是定点测。形成项目投资效益定时、定点评审机制。

定时测是指在项目运营过程中,按季度比如每年1、4、7、10月的15日到25日,运营部收集各部门指标来进行测算,有些企业是按年度测,少数项目不多的民营企业可做到按月度。

定点测,是指在项目的重要关键节点进行测算。这对成长型房企尤为重要,每一次定点测之后要做决策。必须测算的7个节点,包括项目可研听证、项目策划方案听证、实施(成本目标)方案听证、营销策划报告听证、价格方案听证、项目销售基本完成、项目结算等项目开发主要节点。尤其是项目可研听证和项目策划方案听证这两个节点,决定了地块选择和业态选择,必须测算,一般会做多个版本进行比较。比如同样的地块和容积率,通过产品策划和测算,不同方案投资收益可能大不相同。

投资收益跟踪管理应是多部门的职能分工,设计研发部门对基础数据进行刷新,工程部刷新节点,成本部刷新动态成本,营销部刷新货值,财务部要提供营业税、增值税的计算,最后测算出项目收益率和净现金流,具体分工之后到相应节点完成相应工作。以上数据收集后,可通过EXCEL表或是软件系统来完成,并不难实现。

 

三、经验库沉淀,反向倒逼运营规范——持续提升项目收益跟踪管理成效

1.沉淀经验数据库,提升项目收益测算准确度

持续提升房企项目收益跟踪管理成效,房企有必要逐步建立自己的“经验数据库”,经验库的沉淀,一方面源于通过投资收益测算模型得到的数据沉淀,包括过往项目的成本指标、费用数据、经济评价指标、规划技术指标等,有利于提升后续项目收益测算的准确度;另一方面的经验累积尤为重要,即各地政府规费规定、审批取向等的经验积累。在跨区域、多城市、多项目发展的过程中,房企发现各地政府关于规费的规定和审批的取向有所不同,比如跨区域拿地,在成本指标和税费管理上可能与本地有很大差别,这也是很多南方企业到北方拿地水土不服的原因之一,因为可能从测算开始,就已经遗漏了重要费用。因此,在与政府互通的过程中,要不断进行弹性空间摸底,充分了解政府规费规定,熟知过程中的制度条款等,从而形成自己的经验库,更有效地指导投资收益测算,提升报建报批的通过率。

2.建立“反向倒逼”运营管理及专业管理规范的机制

要建立倒逼体系,以诊断企业现阶段有哪些业务标准问题,可针对性进行专项改进,制定相应方案,不断完善运营和业务标准与管理规范。

如图3所示,C企的项目预算管控体现在四大控制点。一是“预”和“控”贯穿项目全过程。C企全程预算和监控,用项目商业计划书作为载体,每个版本都要编制商业计划书,商业计划书最重要的组成部分就是投资测算,即核心就是收益。二是按节点刷新,确保目标渐进细化、合理可行,并前置控制基准。每个节点都要渐进明细地做好测算,建立测算标准,不断细化,随着时间推移,项目支出和货值会越测越准。比如一开始可能是产品品类乘以单价得出总货值,随着销售开始,可渐进明细地测算出楼栋甚至每户的价格。三是定期回顾,避免响应动作迟缓。四是反向倒逼运营及专业管理规范化。通过运营监控,反向倒逼业务部门优化流程、技术文档等。

第四点尤为重要,运营在于提升企业持续营运能力,如测出异常时,后续可针对性改进这一块,促进人、团队、管理体系、流程等的优化。通过运营监控“反向倒逼”,促使运营管理及专业管理的规范化,这一机制正印证了运营管理所起到的“眼睛”的作用。通过这套体系,得以真正提升企业收益。

比如某标杆企业通过运营管理的反向倒逼,改进了9大关键流程,其中,项目设计工作开展前项目发展部必须与设计部进行土地条件分析,避免设计不了解土地条件而导致设计失误;通过设计条件输入,避免设计部在信息不全的情况下开始设计,导致图纸欠缺;设计部对审图标准进行规范,避免因审图人变化而影响图纸质量;样板先行,避免大面积实施后,增加工程部的成本和工作量;维修费用管理流程,避免成本部自行委托第三方施工单位维修,导致总包拒绝履行保修义务,不承担维修费用及损失;合同临界面管理,采购、设计、工程、项目、成本事先就合同要求进行交底,避免因合同中工作要求约定不明,导致各业务口工作条件不对应而产生误差。