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多元化资金筹措 一站式资金统筹

第52期《明源地产研究》 王亚辉 《明源地产研究》责任编辑
2013-10-18 22:22:21
人物:    企业:金地集团,万科,佳兆业
导读:早在2003年金地便建立了集团资金管理中心,集中资金、调剂资金余缺、降低融资成本。资金管理中心可以有效地集中数据、管理内部收支,有助于改善内部各部门间的支付流程,从而降低集团内支付流量,节省成本。

对比银行贷款最多不超过房地产总投资40%的国际通行标准,我国房企对银行的依赖度过高,三年前身处调控漩涡的房地产行业面临的严酷金融环境至今令人记忆犹新,而增强企业资金安全性和灵活性的多元化融资必然成为趋势。与此同时,随着房企不断拓展自己的融资渠道,逐步显现出利率市场化的趋势,而资金渠道来源和成本优势正成为房企的核心竞争力,内外部融资组合下,内部收益率与融资利率差异正催生新的竞争力差异。

本期我们专程采访了金地集团CFO韦传军先生,他将为我们解读房企融资渠道多元化与资金有效运用之道,希望能为房企管控财务费用和提升利润率提供有益借鉴。

 

融资多元化,提升财资管控的伸展性与灵活性

不同企业会根据自己的企业战略、发展规模、经营状况、资质能力、信用评级等进行不同的融资组合,总的原则是成本最低、效益最高。

1.各渠道融资各有优、劣势

融资渠道越多元、丰富,越利于企业灵活选择和组合。不同渠道有其各自的特点,比如银行贷款利息相对低,但会受银行贷款规模限制且使用不便;保险资金的时间期限长、使用比较灵活,但目前只能用于投资商业和政策性住房;股权基金可以协助解决资本金问题,共担风险共享收益,但会增加管理沟通成本,其投资回报要求也相对高,并且有退出条款。比如,基金作为房地产项目公司的股东,一般会有退出约定,当销售率达到一定百分比或基金持有项目公司股权达到一定期限,基金就会要求回购;境外融资的市场化程度较高,特别是发债融资比较灵活便捷,当企业具备一定资质和获取一定评级,就能通过境外发债融资,融资期限较长,成本较低,可降低企业利息费用,改善融资结构。

2012年7月,金地通过旗下金地海外发行的无抵押优先级债券,以超过4.7倍的高认购最终募得人民币12亿元,超过其原计划的10亿元两成多。此笔发债创A股地产公司海外发债首个成功案例,是金地国际化战略的成功尝试,实现了在没有集团母公司担保条件下的低成本超募,其实力、资信和在国内市场的信誉备受海外市场认可。此次海外子公司发债,一方面拓宽了金地的融资渠道,另一方面在以往与海外著名金融机构合作的基础上,持续加深了金地在国际资本市场的影响力。之后金地又于同年11月发行了5年期美元债3.5亿,于2013年3月发行5年期人民币债20亿。海外发债的成功模式也为许多国内标杆房企海外发债提供了借鉴和通路。

对于金地而言,发行中长期债券不但能优化债务结构,降低流动风险,还能通过固定利息锁定未来资金成本,有效降低财务费用,同时作为拓展的融资渠道可降低对银行贷款的依赖。

2.融资成本因地、因时、因企而异

一是因地域不同而有不同。不同于欧美、香港等发达地区市场较低的资金成本,发展中国家或区域的市场,由于商业机会多,利润空间大,潜在收益更高,资金成本也相应高,风险也相对较大。

二是因时期不同而有不同。不同时期不同企业融资成本也不一样,以海外发债为例,前几年境外发债利息较高,很多企业发债成本超过10%,比如恒大、佳兆业、碧桂园等;由于美国量化宽松,去年开始海外发债利息大幅下降。又如,国家对房地产行业的调控也间接影响银行贷款利率,比如去年房地产公司贷款成本就比较高。

三是因规模不同而有不同。不同企业发债成本也不一样,中小企业债的利息一般是10%,规模型企业如金地当时在境内发债成本为5.5%左右。

四是因评级高低而有不同。此外,一些央企以及信用评级为投资级的房企如华润,发债利息也比较低,华润的甚至低至3.6%。然而信用评级的要求很高,规模足够大、影响力足够强的行业龙头才有可能拥有较高评级。近些年来内地的高速发展见证了香港对内地房地产企业的再认识,对内地很多地产企业尤其是国企、央企的认同感提高,如保利、方兴等地产的评级都能获得投资评级,而在此之前只有华润、中海等港资背景的房企。

五是因资质不同而有不同。无论境内外资金,都看重有行业地位、核心能力、有良好公司治理结构的地产公司,海外市场还特别看好有商业物业、有稳定现金流或有央企背景的房企。

此外,能否融资成功及融资成本高低还有一个重要指标,即净负债率。港资房企之所以获取了较低成本的资金,其中一个重要原因就在于其净负债率低。保持低净负债率有利于房企度过市场低潮期,并通过获取市场机会反周期扩张,但内地大多房企净负债率仍然较高。

3.金地的多元化融资之道

金地作为地产金融化的先驱,在融资方面的诸多主张和举措领先于行业。其融资渠道主要有银行贷款、证券市场融资、信托融资、银行间债券市场融资、国际化融资等。

一方面,金地高度重视融资,将投融资工作列入战略级,并提前布局,注重金融创新。早在2004年金地便试水房地产金融,2008年开内地行业先河与瑞士银行共同发起外资房地产投资基金,同时,其下属的“稳盛投资”成功管理了多只房地产基金和信托,通过运作基金、购买理财产品不断实现融资创新。此外,2012年金地通过旗下的金地国际在香港正式发行了12亿元三年期无抵押优先级债券,创造了A股房企海外发债的首个成功案例。

另一方面,金地善于充分利用证券市场融资,重视与大型金融机构建立战略合作关系,并积极对接国际资本市场。2009年金地便与平安信托达成房地产金融业务战略合作,拓展房地产领域投资,并将信托计划从单一项目合作上升到共同开发房地产信托项目。

 

一手抓资金筹措,一手抓资金运用

金地韦总认为,财务费用管理并不是单纯的控制,而要更多地考虑商业机会和市场、金融环境等,动态把控负债率。在资金面与市场环境相对宽松下,资金成本较低,会适当加大财务杠杆的利用,创造更大价值,保证风险可控;一旦整个环境趋势往下,资金筹措难度大且成本上升,便会压缩负债率水平,降低集团整体投资风险。

1.拓宽融资渠道——“东方不亮西方亮”

不同渠道融资成本的变化规律是不一样的,多渠道筹措资金才能更好地满足生产经营需求;具备多种筹资渠道,可从中选择相对低成本或是可灵活运用的资金,增加资金筹措的灵活性。总的来说,中国房地产的融资渠道当前并非处于完全市场化的环境,会受到政策干扰,此时需要尽可能地拓宽融资渠道,加强境内境外融资,如银行信托、委托贷款、基金等融资渠道都要拓宽,做到“东方不亮西方亮”。

比如,金地在2011-2012年账面资金比较充沛,资金准备充分,在于年初预判当年资金会比较紧张,当时银行利息上涨20%之后达到7%以上,资金成本较高,金地通过银行贷款和境外发债抢得先机,特别是当时境外发债的融资渠道拓展可以说是行业创举,为A股上市房地产企业打开了一个新渠道,之后包括万科、保利在内的诸多行业标杆房企都通过这种模式融入低成本资金。

无论是境外买“壳”还是境外发债,金地都走在同行前面,具有重要的行业影响力。当整个行业资金面都比较紧时,也预示接下来会有很多机会,金地在当时准确地判断和把握了筹措资金的时机和渠道,确保自己有足够的资金来把握行业机会,反周期运行,可低价拿到好的土地。

2.收购星狮——金地融资的海外布局

金地2012年收购了香港上市的星狮地产,成为其控股股东,同时更名为金地商置有限公司,本次成功收购,不但为金地集团补充了多幅位于城市或片区核心位置的优质住宅及商业项目,更重要的是为金地拓展国际资本市场奠定了基础,将持续加深金地在国际资本市场的影响力。

收购星狮,首先打造了一个境外融资平台,有利于金地多方向融资拓展。因为境外的市场化程度更高,而境内经常会受到调控影响,且内地房企很难通过配股或增发方式在资本市场进行融资,而在资本市场,增发对上市公司来说是没有直接成本的。其次,有利于金地对接国际资本市场,获得较低成本的资金,持续加深其在国际市场的影响力。再次,有利于金地发展商业地产。一方面,发展商业地产占用资金量大,周期较长,会带来很大的前期现金流压力;另一方面,商业地产发展成熟后可打包成REITs,而境内暂时没有这种市场。

3.资金管理中心——资金统筹的“一站式”商店

除了资金筹措之外,资金的有效运用也非常重要。早在2003年金地便在韦总主导下建立了集团资金管理中心,集中资金、调剂资金余缺、降低融资成本。资金管理中心可以有效地集中数据、管理内部收支,有助于改善内部各部门间的支付流程,从而降低集团内支付流量,节省成本。与此同时,因为金地在10年前公司规模较小的时候就尤为重视资金管理,在当前资金统筹管理上遭遇的压力和阻力相对较小,比起许多房企当前着力于收回下放到一线公司的资金权限,金地的资金统筹管理会更为顺畅。

韦总透露,建立资金管理中心,首先出于统筹管控考虑,对资金进行统一管理。集团为子公司开立结算账户,集中管理分散在多家银行的账户,一方面可以通过资金结算了解子公司经营状态和运营活动,另一方面可根据现金流量变化确定管控重点,增强集团调控能力。

其次,将资金池整合使用,把闲置资金、零星资金集中起来,利用效率会提升,同时存量资金的效用也能有所提高;内部“银行”越快捷、自动化程度越高,可减少与外部银行的交互时间,节约大量成本;集中筹措资金,类似于房地产战略采购的批量采购优势,能够获取比同行更低的资金成本。

再次,还能降低管理成本,一线人员不用花精力在融资上,有更多时间和精力聚焦专业工作,有利于加强内控,避免子公司管控不到位出现问题和风险。而且,由于金地融资采取总部对接银行总行,比起各区域各分公司对接各地银行,效率会更高。

因此,资金管理中心相当于一家提供银行、筹资和支付结算的“一站式”商店,集成实时现金管理、现金预测以及财务管理与会计,整合了内部银行账户,只涉及少量外部银行,优化了现金储备还带来可观节约。如今资金管理中心财资管控的预见性和资金管理精细化运作已十分成熟,专业化管理加上专业化人员,利于在房地产项目开发和销售过程中对未来的现金流做出准确分析和预测,在拓展融资渠道、降低融资成本、提高资金使用效能上发挥了重要作用。

4.现金流排兵布阵——资金计划与业务需求相匹配

金地对于现金流的排兵布阵,首先在于多拓展一些融资渠道,密切关注境内外资金成本变化;其次根据年度计划情况对资金进行安排,并留有余量以应对计划外的业务需求,同时确保业务需要时能及时筹措资金;再次是动态跟踪宏观经济、政策、市场变化,实时把控动态负债率,充分利用财务杠杆的同时确保安全系数。金地的资金计划包括年度、季度、月度和周度计划,一般正常的生产经营严格按照预期,除非有计划之外的绝佳机会。集团管理主要是抓大放小,保证一线公司灵活性,一线公司每周对现金流做预测,预留一周日常运营资金需要,富余资金汇集到集团作腾挪使用,削峰填谷。

在跨区域、多项目并行运作的情况下,要兼顾企业整体资金链和项目现金流。实际的收支控制,只有充分掌握业务信息流,才能提高资金流预测的准确性,并对资金使用情况进行有效监管。资金的高效利用,要求资金筹措与业务需求能较好匹配。强化集团资金管理预见性,可充分满足业务成长需要,业务运行过程中可有效控制现金流风险。

为保障落地,一方面,金地在考核层面对资金计划准确性有导向要求。销售回款、工程款支付、地价支付、土地扩展等预测的准确性,对相应业务部门和责任部门、条线、分区都有考核。考核月度、季度、年度资金计划,周计划相对比较清晰,集团层面不考核,子公司灵活安排,通过财务了解动态情况。另一方面,对各专业条线进行高要求,必须对项目进度、市场情况、房源充分了解的情况下,预测和判断销售、回款情况,如工程款支付需要对项目进度、成本情况有深刻了解,才能相对准确地确定工程款支付。