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俊发省域化向全国化的扩张之路

第52期《明源地产研究》 潘永堂 明源地产研究院主编
2013-10-18 22:31:33
人物:    企业:万科,碧桂园,俊发地产
导读:俊发“走出云南、进入西南、布局全国”的布局策略,未来5年内进入并深耕西南,快速拓展中部、布局东部的渐进推进,在于其相对长三角和一线城市房企在产品、资金、人才、管理、品牌上的竞争优势……


   
    2006年销售额30亿、2009年超60亿、2012年破100亿、2013年计划200亿、2015年力争500亿。在俊发地产CEO赵彬看来:“未来国内房企发展只有两条路,要么扩张要么掉队,没有原地踏步一说,以前销售50亿就是全国冠军,现在50亿都排百名之外去了。一个企业特别是房地产企业要做大,就必须走全国化路线。” 但是,怎么走出去——城市如何选择?如何拿对地?产品如何打造?资源如何匹配?能力如何提升?风险如何控制?……一系列的扩张问题,无疑是个系统考验。对于俊发参照系来讲,远者,有碧桂园扩张战线过长而一段时间退守广东;近者,有云南本地龙头房企星耀、官房、晨光等也曾尝试走出去,但终因资金压力和自身能力而偃旗息鼓。

勇者无惧,智者潜行,云南俊发从2007年就谋求全国化布局,从走出云南、布局西南、进军北京,俊发地产硬是成功杀出一条血路,成为近期国内从省域化向全国化扩张的典型房企样本,对此,明源地产研究院专程前往云南采访俊发CEO赵彬,从这位犀利直爽、睿智果断的掌舵人的讲述中,我们看到一盘“厚积薄发、攻城略地、智慧潜行”的全国布局的好棋。

走出云南:千亿战略只是道数学题

1.房企分化:非上市民营房企拿地难,未来房企是央企、国企和大型上市房企的天下

越来越多房企喊出冲刺百亿、挑战千亿的目标,但在千亿征途中,拿地能力将成为企业做大做强的核心能力,某种程度上,你拿不拿得到、拿的地块是否赚钱将直接决定了企业未来的生死存亡。但对于当前国内房企而言,要么是没钱拿地,要么是有钱还拿不到地,一则你的钱多也多不过央企和国企;二则即使你举牌时还有家底,但净利润率底线却容不得你再次举牌;三则,你有钱没关系,政府可能将一万亩地爽快地给央企等(这或许只是左口袋与右口袋的问题),但给民营房企却是慎之又慎。某种程度上,非上市民营房企拿地越来越难。

快速发展固然有风险,但不快速发展会有更大风险,行业的马太效应越发严重,未来房企将是央企、国企和大型上市公司的主场,如今回归的一、二线城市肯定是地产大佬的江湖,所谓的细分市场也早被地产大佬提前瓜分,而其他中小型地产公司要么战略转型,要么被收购兼并,又或者如一个大项目公司,干完这个项目就跟地产说再见了,未来整个地产行业将进入寡头竞争格局。

2.俊发目标:2013-2015年高速扩张,2015年-2018年侧重质量型增长

俊发力争在把握风险的前提下快速扩张,尤其是在2012年过百亿后,基于自身1500万平米的土地储备量和全国化布局的推进,力争在2013-2015年3年间实现每年50%的复合增长率;而在2015年后考虑到行业竞争和企业成长瓶颈,下调增长率,强调更有质量的稳健增长,即在2016-2018年业绩增长率保持在30%左右。如此一来,俊发在不远的将来将有策略地实现千亿规模,而这是俊发未来拥有在中国地产版图一席之地的必然筹码。 

经营策略:拒绝僵化,不同阶段选择不同经营路

战略目标确定后,剩下的是如何行走和落地的问题了!

1.守正出奇:以核心战略为主,机会发展为辅

谈到俊发企业发展,赵总并不认为房企快速发展需要选择一成不变的战略,中国地产是典型的政策市,在快速发展期的不同阶段,需要不断调整和优化自身的战略与策略。比如国内标杆房企万科,早期曾经一度面对众多市场机会多元化发展,而后又专心经营住宅多年,而后在管理层坚决不做商业地产的诸多争论之后依旧成立商业地产公司。行业标杆尚且如此,俊发对于战略更强调适应性和动态性。固定的战略往往丧失诸多机会,比如某些房企进入昆明后,由于自身对地块“总价低、体量中等、消化速度快”等诸多快周转要求的条件限制,往往会失去一些拿地机会。而一向布局三、四线城市的某标杆房企,由于当前主战场已回归到一、二线城市,因此也逐渐由过去“三、四线城市布局”演变为“二、三线城市布局”,而这种权变,正是不僵化战略的睿智体现。

另一方面,战略本身是一种选择,你是走精品高利润慢周转模式,还是做普通产品快速滚动、做大规模,取决于你的资源分布、人员能力和老板偏好等,所以,战略更多体现为一个企业在一段时间内的核心选择。而对企业经营伴随的机会,在不伤及主体战略的前提下,俊发也会尝试参与机会式的项目。

2.抓好重心:亿万级拿地与融资,千万级做对产品,百万级做细管理

中国房企整体管理还比较粗放,是因为这个行业经营所带来的溢价远远胜于管理所带来的溢价,房企快速圈地抢占一块合适的山头远远比藏在会议室做好管理优化更为紧迫和意义重大,所以房企并非没有做好精细管理的能力,而是在众多发展和机会面前还不紧迫于做“精细管理”。说得更直接一点就是,亿万级、千万级的融资平台、拿地模式等问题还没解决,又何必着急深入解决“百万级”的管理精细度问题。

首先,在国内,我们明显可以看出地产融资平台有否的巨大差异性,融资平台的建设是“千万级”的事情,很多房企融资利率都超过9个点,擦头去尾后(不可能贷到资金就马上投出去了,也不可能在还账的最后几天才开始筹措资金去还账)名义利率早就超过10个点。但在这一点上,有融资平台特别是境外融资平台的房企融资成本往往只有6个点左右甚至更低。利息差只是一部分,融资平台还在于可以融得更多、借得更多,而这是房企快速做大的“顶梁柱”。

其二,拿地能力是房地产做大做强、规模化发展的关键能力,某种程度上,地拿对了,项目就成功了一半,尤其在土地不确定性增大、价格越拍越高的情况下,俊发需要投入更多精力、时间做好拿地的可研分析,在拿地模式、拿地方式、拿地策略上进行创新。所以在企业精力、时间有限的情况下,更多会向拿地模式的优化、拿地能力的提升倾斜。

其三,如果企业决策层还有精力的话,可多做一些客户调研和摸底,真正做出当地消费者最想要的产品,这往往能够多卖500甚至1000元/平米,这样企业价值来得也快。

当然,管理也非常重要,俊发走出云南、布局全国也需要建立一套集团管控模式、一套规范的运营模式,使得俊发的发展更加规范、稳健。

3.合作做大:不建议中等规模合作开发,偏向绝对控股与交学费模式

走出去,个人力量有限,需要联合作战。尤其在上市地产大鳄、央企国企面前,很多中小型房企选择联合作战,这听上去很美,但在俊发赵总看来:“中国企业其实最不擅长合作,不同企业的想法和境界不在同一个频道上,合作中又不懂得谦让,发生矛盾后很容易不欢而散,中国成长性的中等房企,往往企业规范、企业文化、法治管理等很多都还没有完善,在合作中又不懂得妥协,这就很难合作。”

但是合作开发这条路又是对的,只不过俊发更重视选择合适的合作伙伴来合作。一类是针对比自己实力相对弱一些的企业,采取“绝对控股、主导操盘”的模式,另一类针对万科、龙湖、中海等标杆房企,通过与标杆房企同台合作,“交学费”、做财务投资,快速学习他们的精细管理。

步步为营:俊发西南、中部和东部的渐进布局策略

作为云南王,俊发走出云南,该走向哪里呢?

1.为什么走出去:地产大鳄攻占昆明,本地500亿蛋糕有限,俊发占据20%后必须走出去

走不走出去既要看大本营后期还有没有的玩,其次还得看自身资源、能力是否能够支撑。在云南,俊发是昆明楼市蝉联数年的销售冠军,市场占有率已经高到无对手可以抗衡,但另一方面,俊发也明显感受到单一区域规模有限的约束,必须走出去才能打破未来发展的天花板。昆明整体市场的年销售额共计只有500亿,在赵总看来,当俊发市场占有率达到20%的时候,就必须走出去了。

按照俊发战略的算术题,俊发2012年销售100亿元,云南市场贡献90%,随着俊发的发展,如果要想销售额提升到200亿、330亿元,即使昆明占比下降到80%,都有260亿元。但事实上,昆明一年总销售才500亿元,昆明市场一大半都是俊发的,而且还是在地产大鳄万科、恒大、华侨城等进驻云南后,如果不提升异地的业绩占比,单靠昆明市场,这就有点不切实际。而从另一个维度,“单一城市的300亿元,和5个城市做300亿元相比,肯定后者更容易实现,因为区域市场不会无限地向一个企业集中。”

另一方面,地产大鳄保利、万科、恒大、华侨城等已经进入昆明,这几年的市场格局已在悄然发生变化,昆明好几家本土龙头企业已经被边缘化。从资源占有度、资金实力和品牌影响力来说,本土房企无法和央企相比,两者不在同一水平线上。大企业一来昆明就圈几千亩土地,先做一级开发,然后再把土地卖给其他开发商,开发模式都不一样,怎么去竞争?某种程度上,俊发暂时拥有的经验优势、客户优势、品牌优势也会随着时间推移而不断减弱,依据俊发现有的土地储备和推货量,或许在2015年前还能保住昆明老大的位置,但2015年以后就不一定了。

2.区域进入标准:从西南到中部再到东部的三级跳,首跳强调1小时生活圈

怎么走出去?其实,俊发早在2007年就在考虑全国化发展,并为配合走出去积极谋划上市。随后,俊发提出“走出云南,进入西南、布局全国”的布局策略。即计划第一步“立足云南,进入西南”,未来5年内进入西南,首批目标城市选择成都、重庆、贵阳等;第二步,“深耕西南,快速拓展中部”;第三步,“布局东部,全国化发展”,计划10年内完成包括北京、杭州、上海和长江三角洲区域等扩展。之所以这样渐进推进,关键还在于稳健考虑,俊发相对长三角和一线城市房企在整体产品、资金、人才、管理、品牌上存在很强的竞争优势。

城市拓展第一轮选择西南主要有三点考虑,其一,西南的昆明、成都、重庆、西安等地房价都在7000元左右,这些城市的城市化水平、区域风俗习惯等存在诸多相似性,这让俊发首轮走出去之路更加熟悉、顺利;其二,西南几个城市都在1小时飞行圈范围内,集团管理半径可控且管理更便捷;其三,俊发作为一家快速发展企业,其管理架构、人力资源匹配度、资源拥有量、风险管理等还不足以支撑高举高打、布局一线的直接全国化布局。俊发要的是“快而不乱”。

当然,在守正出奇战略下,俊发还强调策略性、机会性地进入适合做旅游产品的城市,这种机会式发展不受城市布局战略限制,更多是一种产品导向。也因为此,俊发相继进入海南、大理、西双版纳、丽江等旅游胜地。对于北京,俊发则是提前战略性进入,民营房企不进入北京就不能算是全国化公司;而上海作为中国经济发展的中心之一,俊发也会机会性进入;考虑到广深是中国房地产最发达的地区,因此俊发计划在500亿之后再进入广深区域。

3.城市进入标准:划分四类城市进行管理,海外市场没有中国市场好

与大多房企一样,俊发在既定的区域进入标准确定后,会依据诸如“国民可支配收入不低于1.5万,固定资产投资增长率,城市人口规模,房地产市场发育程度,房地产市场规模和容量,近3年供需状态,竞争对手和标杆房企入驻情况”等诸多指标来综合衡量。谈到俊发为何进军成都,赵总振振有词:“成都是西南的核心城市,全国排名前50的地产企业有40多家都在成都扎根,开发水准和竞争程度不言而喻,俊发不进入成都,就无法检验企业15年的开发、管理和盈利能力;另一方面,成都是个GDP过万亿的经济发达城市,市场容量大且购买力强劲,成都有自身的航空工业、汽车工业,有扎实的产业根基和工业支撑,且成都的人才水准还远远高于昆明。成都对俊发的重要性仅次于昆明。”

整体而言,俊发将所有拟定进入城市分为四类:第一是区域进入型,对这个区域城市,第一次进入可以舍弃一些利润,可以抛弃周转要求;第二类是市场占有型,即针对已经进入并相对成熟的片区,要对整个市场进行统筹算账,要算大账、算总账,深耕区域,进行品牌扎根;第三类是现金流贡献型,不同于万科所有产品都偏向高周转、以现金流为主,俊发的现金流项目相对占比较小,比如俊发的产品60%为首置,20%为首改,20%为二改;第四类是利润贡献型。

    对于海外城市,相对于万科走向美国建房、碧桂园走向马来西亚,俊发已经布局新加坡,赵总认为:“万科、碧桂园更多是一种尝试。考虑到国外住房政策法律、产品建造、居住偏好等巨大差异性,中国房企国际化之路并不能成为主战场,相反,全球其他国家的房地产开发环境很少有比当前中国更好的。”


创新三大拿地模式,加速境外上市融资

面对异地扩张,俊发认为最大的风险和企业管理控制点还是在拿地上。

1.拿地难:民营房企招拍挂拿地难,单一住宅拿地模式已不适合俊发

在异地扩张中,俊发明显感受到住宅拿地模式,尤其是住宅土地招拍挂拿地已经非常之难。比如俊发走出昆明进军成都时,在2013年上半年参与土地招拍挂多轮,结果却是屡战屡败,起拍价才2000元/平米,几轮举牌下来,土地楼面价竟拍到6000元/平米,更让俊发不解的是,土地附近的房子都才卖7000元/平米,俊发实在不知道这块地要做什么产品才能不亏钱?如此下去,如果不转变拿地方式,拿地将困难重重。

2.拿对地:三级审核制,利用投资卡片实现对拿地的精细管控

拿地在俊发异地扩张中是重中之重,在异地拿不拿得到地,拿的地合适不合适,直接决定了其异地扩张的速度和质量。而对于拿地质量,在俊发赵总看来,地拿对了项目就成功了一半,拿地直接从前端决定了项目利润和后期销售情况,除非遭遇宏观调控或是市场大幅度波动。对此,很多房企在拿地环节进行严控,比如万科拿地叫七对眼睛,龙湖叫启动会,而俊发则叫投资卡片。项目投资卡片上主要包含两大类:一是土地储备计划书,即划定一个总的储备面积,拿哪些项目,各自规划面积如何;二是投资计划书,即针对这个项目今年投多少钱,分解到每个月度如何投钱,招拍挂项目要投多少,以及前期事务的报批报建。后续在考核中,俊发设置土地储备计划达成率与投资计划完成率,具体对投资卡片进行绩效考核。

目前俊发为更好地促进异地公司快速发展,在拿地上尽量放权给一线,对于未进入区域由总部战略投资部负责项目拓展工作,而已进入区域的项目拓展由各公司自行组织。在具体拿地审核上,俊发形成了严格的三级审核机制,即基于区域公司总经理审核、总部战略投资部审核、董事会审核的三级审核机制,通过召开相应会议进行审核。首先,区域会组织相关人员召开区域公司投资卡片启动会,对项目拿地进行审核;总部战略投资部则通过总部战投投资卡片穿透会进行复核;最终董事会通过集团投资委员会决定是否针对该项目进行投资。(图1)



     3.拿地模式:三大拿地模式促进俊发拿地转型

在普通住宅招拍挂很难拿到理想地块后,俊发在拿地模式上进行了全面变革和创新。目前基本走出三大拿地模式,即以文物保护改善修复为切入点的城市更新项目的拿地模式、以城市新地标即超高层写字楼的拿地模式以及以休闲旅游度假产品为主的拿地模式。利用这种差异化拿地模式,俊发希望能够拿到适合自身能力、自身擅长的产品地块。举个例子,俊发在昆明从做第一个项目到现在,有70%都是旧城改造项目,相对招拍挂,旧城改造能够以较少竞争拿到量更大、更便宜的土地,合适的话可以锁定一二级联动,实现一级整理商转为二级开发商。

4.创新融资:国内组合融资,境外加速上市

融资是俊发全国化扩张的核心支撑,但是国内大规模融资并非易事。

一个行业的成长速度与增长空间往往取决于国家产业发展的导向和定位,国家基于全局考虑,限制什么行业,催熟什么行业,在科学规划后会有相应信贷规模和持续调控政策进行控制。房地产作为国家重要支柱产业,由于波动性很大,其信贷规模往往受到限制,比如每年30%的融资规模增长。从目前看来,国家对房地产开发贷还是整体严控的,一旦调控银根,房企就相当被动,这从上层逻辑决定了房地产企业依赖商业银行贷款将存在天花板。另一方面,银行贷款手续繁多、限制很多,往往很难支撑房企快速发展,而对于其他融资渠道如信托、基金、民间资本,资金成本都非常高,如信托往往超过12个点,所以这也不是解决资金问题的长久之计。唯有上市进行股权融资,特别是境外上市,既能保证企业资金来源不受国家宏观调控影响和制约,资金成本也相对低,且融资方式多样,可以发行股票、债券,也可以发行企业存托凭证。基于此,这些年俊发一直在筹备港交所上市。

当然,俊发在保持与原有合作银行的传统业务的同时,也在积极主动拓展新的多家本地银行、影子银行及信托和基金等新型融资渠道,如尝试“信托+银行”组合模式下的流动资金贷款,充分利用和盘活公司各项资源,最大限度获得资金,比如通过银行的第二顺位抵押,将公司的抵押物价值充分利用。通过多种融资方式结合,一方面减少了对银行贷款的依赖,缓解了资金压力及资金使用合规性问题,另一方面,降低资金成本减少了企业融资风险,比如上下游产业链融资相结合,将直接融资和间接融资方式结合,将信托计划和股权融资与银行信贷融资相结合等模式。目前银行信贷融资与影子银行融资是两条并重发展的融资路径,后者更是未来突破的重点和难点。

5.现金流管控:总量留有现金头寸,对资金计划准确率严格考核与奖励

在赵总看来,俊发全国化扩张最大风险,一则在于扩张太快,管理失控,二则是资金链绷得太紧,容易出问题。俊发在2008年曾遭遇过现金流危机,就在于当时扩张脚步太快,2006、2007年拿地较多,遇到政府调控和金融危机时就显得资金紧张,其资金计划也曾一度是按天排的。到2009年时市场峰回路转,反过来看当时拿地却是正确的。市场多变下无法保证每一步踏准,但却因此可以练好内功,2008年的楼市冬天让俊发练就了现金流精细、高效管控的本领。有了此前痛苦的经历,未来发展的脚步就非常稳健,比如资金链到底绷多紧、留多松、底线在哪就非常清楚。而如今,俊发已经严格进行资金计划管控,针对工程等业务部门编制的资金计划,要求尽一切可能提升准确率,并对资金计划准确率不合格的进行严格考核惩罚,而针对计划准确率高的进行奖励。

谈到公司整体扩张的资金链问题,赵总不无自豪地说:“从2009年俊发就调整了战略扩张思路,以稳字为第一,比如说我们现在基本上每个月留的头寸都在3个亿以上,多的时候在12个亿,资金链至少保证能支撑一个月。应付率做到100%,所有的工程款都完成支付。”

而对于单一项目的现金流管控,俊发强调两个经验,一则是把控投资峰值,二则是把控现金流回正的时间节点。当然在资金预算的背后需要以销售为核心的整体经营预算力争做到准确性,未来俊发将强化公司和项目整体运营能力,确保在资金维度上的收支平衡,确保资金的高效利用。

异地扩张初期的产品战略

进入陌生城市靠什么撕开市场?赵总的回答很干脆——打铁还需自身硬,唯有过硬的产品才能赢得市场,赢得客户。

1.宜居是唯一标准,提前练好各种业态功底,产品不拘于高周转

俊发异地拓展在产品选择维度并没有太多限制,早在扩张前就对各种业态进行了锤炼,一则完善俊发的产品系列和业态布局,二则也是在城市发展机会面前提前准备,最终俊发从保障房、旧城改造、高层公寓、洋房、别墅、旅游地产等都有所涉及。俊发对于异地项目开发的选择,并没有诸如产品业态、高周转等的限制,而是以“将房子盖在宜居的区域”为目标。据赵总介绍,只要是适合居住的地方,如遇合适机会,俊发都很乐意去开发。比如海南项目属于海南东海岸不可多得的好地方,非常适合人居;而反之,比如俊发早期在西安拿地时,当时对该地块已做了全面深入调研,各项指标非常好,只需拍板就行,当赵总前往实地一看,发现在该地块2公里外有一个1000亩的石化厂,还是在上风口,于是赵总当即一票否决。

2.做对产品,找准需求,人无我有,人有我优

对于异地拓展项目,找准客户的需求做对产品才是最重要的。如果没有经过严格的市场调研,没有对客户细分和客户需求进行前置摸底,最终需求不旺盛,即使品质再好,也可能失败。其次,在具体做产品时,俊发对产品模块和细节的打磨非常用心,俊发注重客户意见的搜集,每个项目都要和竞争对手做差异化分析,人无我有,人有我优。俊发一直在认真调研和推敲最能打动人的产品,比如同样都是小三房,是客厅做大卧室做小,还是客厅做小卧室做大,会有很多选择,但俊发一定会深入调研、分析和总结客群的偏好,真正做到差异化竞争,真正比别人更有特点、更有卖点,而这也是俊发产品的杀手锏之一。

3.快速推进产品研发工作,户型1:1样板研发

过硬的产品需要强化总部研发功能,为此,俊发投入2000万元打造产品研发基地、7000万元升级旗下老社区配套设施……这代表了其在全国化扩张中的产品决心。在户型研发上,用1:1的户型样板来真实感受户型采光、舒适度等客户感受,在材料选择上近乎苛刻。因为材料单品色彩、观感与实际运用到建筑上及多材料的搭配会有很大区别,所以在1:1的户型样板中,精心挑选建筑选材,以达到最适宜人居的标准。另一方面,俊发在做产品时,已经不再是简单的开发建设,而更专注于环境、文化,更注重建筑可以表达的精神理念,而这正是宜居理念的有效落地。

管理加速:没时间练兵、边打仗边练兵

俊发已走出云南,基于战略快速扩张,未来2年即将交付面积将是已交付面积的2倍,开工面积将是过去的5倍,要支撑庞大的开发规模,必须推行企业管理转型和升级,面对全国化、多项目扩张,也必须从生产型房企向技术型房企转变,从区域化产品销售向全国复合型产品销售转变,从粗放的区域性房企升级为精细化管理的全国化房企。在这个过程中,标杆模式不能照搬,俊发必须立足自身家底的实际情况,不断优化和推动企业管理转型与升级。

1.将经验丰富的昆明公司裂变形成集团职能,引入高管空降兵快速优化管理体系

显而易见的是,俊发规模扩张的速度远远快于企业内部管理提升的速度,而内部人才培养的速度也远远滞后于企业扩张对人才的需求。俊发在全国扩张时更多考虑的是外部机会和内部资源、资金的情况,对于内部组织、人力水平考虑相对较少。伴随俊发的全国化扩张,当出现权责不清、专业不足、业务效率低下等问题后,俊发一方面加速优化和变革集团管控模式,对组织和权责进行调整,比如2013年俊发就开始筹建集团公司,将开发与管理经验丰富的成熟的昆明公司分解为三个公司,其中一个作为模拟化的集团来操作,具体针对其他区域做好集团管理的职能。另一方面,从外部标杆企业中引入一大批空降高管,即使出现部分水土不服,在赵总看来也是正常的,水土不服代表了冲突与改变,其积极的一面远远大于消极的一面,空降兵新的意识、新的理念、新的做法加入会革新和变革俊发的管理与执行力水平。因此,俊发在引进高管,一看其能否把事情做好,更为重要的是希望能够优化和建立一套管理体系、运营体系,使之有效匹配俊发的异地化快速扩张。

2.项目卡片管理:投资卡片+运营卡片

项目管理能力是地产企业最基本也是最核心的管理能力,俊发在计划异地扩张时就开始强调对项目的精细管理。在俊发,地产被分为投资(拿地)、运营(生产)和服务(客服物业)三大环节,运营对多项目及跨区域开发房企特别重要。

以前俊发项目就在昆明本地,项目团队只需要同时管理1-3个项目,基本都是“人对人,点对点”的管理,决策体系也很简单,就是拍脑袋,那个时候项目少,城市少,这样的管理方式基本可以保证正常的项目开发运营。但后来随着项目的不断增加,以及走出云南的全国扩张,俊发意识到早期的管理方式早已无法支撑跨区域、多项目的正常运转,因此在2007年就引入万科的“项目卡片”管理,结合俊发的内部情况在不同阶段进行移植优化,从最早期的节点管理和指标管理,到如今聚焦项目利润和关键业务点的全面管控。同时,为了将项目的投资和运营两大环节分离,俊发将项目卡片分解为项目前期的“投资卡片”和项目运营期的“运营卡片”。目前项目卡片在俊发多项目管理中发挥了提纲挈领的作用,为公司高级管理层和项目经理多维度、多视角了解项目信息、多点切入项目管理提供了有力的支撑。

投资卡片和运营卡片是同一个项目卡片的两种阶段,前者重在项目的整体规划,侧重目标设定的合理性,比如针对项目现金流的平衡,就要实现销售指标与支出指标的平衡;后者在于过程中执行和跟踪管控,并且项目卡片将直接成为俊发一线项目绩效考核的关键KPI。当然在执行中也可以进行调整。

3.项目运营管理:重协调、轻管控,俊发不需要不能为项目成功服务的专业成功

针对具体项目运营管理,俊发在总裁办设置了运营调控小组,主要是统筹编制项目管理卡片,2011年公司成立运营管理中心,从项目线角度加强运营管理;2012年进一步扩展运营职能,从整体生产线角度提升运营管理。从发展历程上,俊发运营管理经历了独立项目运营、项目线和生产线渐进提升的发展过程。

在项目管理上,集团职能主要是资源中心和专业高地,项目是高效执行机构,职能需要模块化和标准化并吸附和管控资源,同时强化自身服务项目的意识,而项目需要针对指标负责的基础上调动职能资源,实现项目高效运转达成运营目标。有点类似理论与实践的关系,职能的标准、模块需要在具体的项目运营中得到检验,通过改进和完善,最终沉淀形成升级版的标准,模块并在此运用到项目上,形成良性循环,以适应企业发展不同阶段的业务和管理需要。职能的专业成功是为项目的成功服务的,俊发不需要不能为项目成功服务的专业成功。所以在职能与项目平衡时,俊发更偏向于项目制。

俊发扩张人才问题:降低空降成功期望值,人才高度本地化

俊发扩张之路,最困扰赵总的还是人才问题,一则云南本来就是人才匮乏的区域,二则俊发全国化扩张急需一大批核心骨干和专业人才。以前,在没有考虑好扩张的时候,俊发严格控制人均产值,人不能太多,结果到有机会扩张的时候,发现派不出人来。未来俊发整个人才资源的配置将是一个巨大的考验,能渡过这一关,俊发从区域性公司扩张向全国性公司发展就相对来说简单很多。

目前,俊发异地化扩张的人才培养,一则通过标杆房企的高管空降,二则在核心骨干和专业人才上加大区域招聘力度,进行“回炉”深造后,再重新派往当地。前者,对于空降兵难融入问题,赵总强调别对空降兵期望值太高,一方面要承认他们带来的先进管理理念和体系的积极价值,另一方面也要将留任的期望值降低,招聘10个最终能够留下2、3个就算成功了。而对于后者,即一线公司的核心骨干和专业人才,俊发强调必须人才本地化,比如成都的人力资源相对云南要丰富很多,俊发在成都寻找高级人才,然后输送到云南总部,接受三个月的深造和学习,然后再派回成都分公司。

俊发地产,从省域化到全国化,正加速前行;面向未来千亿目标,俊发也将励精图治,勇往向前!