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如何构建岗位考核型项目绩效体系

《房地产项目运营最佳实践》
2013-04-01 18:15:34
人物:    企业:
导读:为更好解决计划管理与绩效管理脱节问题,B企业借助明源计划管理信息系统,通过对项目总控计划的精细、量化管理,确保了各职能部门计划支撑服务于项目计划,并最终确保公司年度计目标 和项目总控计划得以按计划实现。

B企业是经过国家工商总局核准成立的跨行业、跨地区的外商投资集团公司,正式成立于1996年,主要从事房地产开发、物业管理、不动产担保等业务。经十余年发展,B企业已成长为立足深圳,在中国具有领先地位的大型商业及住宅综合性地产开发集团,连续六年被中国指数研究院评比为中国房地产百强企业。

    2005年,B企业制定“3+2+X”全国战略发展规划,锁定珠三角、长三角、环渤海三大经济圈作为重点区域,优先进入一线城市,并辐射周边有潜力的二线城市,时机适当时,布局中部、西部的重点潜力城市。

    目前,B企业已经形成了商务和住宅物业并举的“双引擎”业务开发模式,藉CBD商务标杆和城市人居引领者定位,有效抵御风险,在一线及高GDP高增长城市不断推出商务和住宅系列产品。

    目前B企业内部构建了计划管理系统,在计划管理系统中,构建了具有对基层员工进行考核的绩效管理模块。

管理面临问题

    伴随B企业业务模式从过去商业地产为主到以商业、住宅地产并举的转变,伴随B企业跨区域多项目发展中集团与分公司管控边界、权责的变化,B企业整个内部计划管理开始出现诸多问题,具体如下:

集团缺乏集中规范和制约:集团对各分公司计划缺乏集中规范和有效管理,比如缺乏项目总控计划标准模板,而各分公司大多按各自理解执行计划,导致不同分公司计划管理水平参差不齐,集团很难管控。

计划管理粗放混乱:主要表现在计划编制与计划实际执行完全脱节,而在计划的具体编制上过于复杂、计划调整麻烦、计划考核缺乏量化数据和客观依据使得绩效管理效果不佳,最终出现计划编制难、调整难、考核难三大典型问题。

计划与绩效脱节:计划系统和绩效管理模块分属两个部门,管理体系没有有效结合,因此导致计划与绩效相互脱离,绩效管理与计划管理对于分公司的管控形成了“两个山头”。这也直接带来B企业计划人员对计划系统的相关任务进行汇报和反馈后,还需要在绩效模块进行反馈和评价;计划发生调整之后,还需要人工在绩效模块中进行调整。


解决思路:基于计划的精细考核型项目绩效体系

    为更好解决计划管理与绩效管理脱节问题,以及在内部推行以结果为导向的绩效文化,最终B企业借助明源计划管理信息系统,实现了B企业计划与绩效在信息系统中紧密绑定和深度联动,通过对项目总控计划的精细、量化管理,确保了各职能部门计划支撑服务于项目计划,并最终确保公司年度目标和项目总控计划得以按计划实现。

    需要注意的是,对于项目所涉及的职能部门和基层员工,实现了基于计划管理系统的绩效考核,其绩效考核周期为每月进行;而对于项目负责人、分公司负责人、集团职能部门的考核,则采用传统的BSC方式进行,考核周期则根据岗位级别的差异,分为按季度或半年度进行绩效考核。

    B企业计划管理关键思路是实现计划与绩效绑定、构建绩效驱动的项目总控计划管理体系,通过以绩效驱动计划执行,保障了计划执行的严肃性和达成率整个思路分为四步。

?  其一是首先让计划本身规范化标准化,并实现计划自身的易编易调,此为基础。

?  其二是根据项目总控计划和年度目标编制绩效,具体按照项目总控计划—项目月度绩效—部门月度绩效—个人月度绩效对计划进行相应绩效的分解。

?  其三是明确计划的考核对象,将所有计划划分为差异化的A、B、C三类。

?  其四是在执行中考核的多维度评价计划执行的好坏,最终得到各部门、各员工的绩效评分。

 

                                           9-4-1

构建基于绩效驱动的计划管理的两大关键步骤:

1.确保计划易编易调与规范—细分总控计划、做好标准模板、强化计划编制规范

    B企业为更好实现项目总控计划管理的标准和精细化,对整个项目总控计划进行了规范设置。具体而言,集团项目管理中心对计划编制做了规范和统一,并在不同产品维度(别墅、洋房、小高层等)设置了各自的项目里程碑节点和总控关注点工作项,最终在此基础上形成一套标准化的总控计划模板,在这个标准化模板上,各分公司只要调整一般工作项就可快速编制总控计划,而在计划执行上为更好调整,B企业要求对项目的里程碑节点不设置前置上下游关系,对总控计划的工作项也不进行强关联。

2.绩效层层编制路线—立足项目总控计划,构建以绩效驱动的计划管理

    项目总控计划编制的规范和标准,是B企业后续绩效管理关联绩效管理的前提和依据所在。整个基于业绩效驱动的计划管理遵循了“项目总控计划—项目月度绩效—部门月度绩效—个人月度绩效——绩效评分” 

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具体内容如下:

?  项目月度绩效计划:由项目总经理在每月25日前根据项目总控计划、当前项目关键路线、公司年度经营目标及运营决策以及集团对项目营销目标和营销计划的建议,制定下月度的《项目月度绩效计划》,并对各职能部门提出配合需求。

?  部门月度绩效计划:每月28号前B企业各职能部门和项目部根据《部门年度目标责任书》、《项目月度绩效计划》编制《部门月度绩效计划》,并明确各项目工作任务责任人,进度与质量目标、工作评级人以及各项任务权重。

?  个人月度绩效计划:部门负责人在《部门月度绩效计划》发布后,与部门员工沟通后将部门工作任务具体分解到具体责任人,最终细化为个人月度绩效计划。

综上,计划系统直接关联B企业核心运营体系,并同时包含了部门日常工作,可谓涉及面广、重要程度高、因此B企业计划管理的好坏也直接反映了企业运营的好坏。

B企业通过以绩效驱动计划的岗位精细考核型应用模式,借助信息化精细的管理手段,基于项目计划构建了绩效管理体系,实现了基于项目任务对绩效的实时反馈,也通过绩效的管控可以实时指导项目计划的达成,从而有效保障和支撑了项目的高效运营。


结束语

    由于房地产的项目运营,以是项目的开发和运营为核心,因此也需要人力资源部门考虑如何将绩效管理体系和计划管理体系紧密配合。

    从目前在行业内的实践来看,基于项目计划的绩效管理体系,充分发挥了项目计划反馈实时高效的优点,也发挥了绩效管理指导控制的结果导向型特点,两个体系相得益彰,大大减轻了企业、部门以及员工的考核工作量。而项目考核型、部门考核型以及岗位考核型的多种应用模式,可以满足地产企业从粗放到快速成长等多个发展阶段的绩效管理。地产企业人力资源部门,也可以根据自身的实际情况,结合被考核部门的职责差异,对部分实施细则和细节进行调整,以更好地契合项目的绩效管理。