当前位置:地产研究首页 > 专业导航 > 人力资源 > 正文

三个降低房企绩效考核阻力的绝佳建议

李颖
2014-03-26 15:57:27
人物:三个,降低房,企绩,效考,核阻,力,的,绝佳,建议,    企业:
导读:各部门工作环环相扣、相互影响,绩效考核如何推进?制定一个完善的考核体系,同时辅之以明确各部门权责、制定贯穿项目开发全过程的工作计划、建立与考核体系相辅相成的奖惩制度和清晰

 

绩效考核引发的战争


    A公司是一家房地产公司,自年成立后,一直处于高速扩张状态,规模不断扩大,设立了销售部、项目拓展部、策划部、工程部、设计部、总工室、预算部、人力资源部、财务部等个部门。这些年来,公司主要领导的精力都集中于地产项目的开发运作上,管理简单化,以体现老板意愿为主,比如每年年末都是根据老板对每个人的判断来决定奖金数额。目前,公司已基本完成了资金积累和人员磨合阶段,步入快速稳定的发展时期。根据公司发展需要,年人力资源部在公司内部逐步推行了全面的绩效管理。

随之,人力资源部与以工程部经理为首的各部门之间便开始了一场没有硝烟的绩效考核“战争”。

星期一元旦刚过,公司三楼的大会议室里正在召开年度绩效考核总结大会,现场的空气中充满着一触即发的火药味,与外面到处弥漫着的辞旧迎新的喜庆气氛格格不入。虽然事先的问卷调研已经让人力资源部张经理感受到了大家对于绩效考核的不满,但他显然没有意识到各部门的“反抗”情绪竟然如此强烈。这次还是工程部李经理首先发难,“我们工程部的工作能不能按期完成不是我们部门自己能说了算的,正好大家都在这儿,我也不藏着掖着,还要说‘天都丽景’这个项目。咱们做房地产工程的,抢的就是时间,边设计边修改边施工,也不是只有我们一家公司这么做,所以,一季度的时候设计部的老秦拿着变更后的设计图纸来找我,我完全能够理解,但是人力资源部怎么就不能理解理解我们工程部呢,因为图纸变更而耽误了工期,为啥就要扣我们工程部的考核分数呢,这样的事儿还不止这一件,像上次‘新青年城’的项目也是这样,土地规划局的批文迟迟没拿到手,导致我们项目的施工一拖再拖,最后也扣了我们的考核分,难道批文能不能拿到手是我们工程部能做得了主的,其他的我就不说了,我们工程部的工作能不能按期完成,我们自己说了不算,项目拓展部、策划部、设计部等等,哪个部门、哪个环节出了问题,都直接影响我们,照这样考核,不就是让我们工程部受夹板气、吃哑巴亏吗?”

设计部的秦经理也是一肚子的委屈,“我们也不想变来变去的,每次去现场大家都提出一大堆建议和要求,就说上次的项目吧,徐总特意强调我们的设计要‘时尚、紧随潮流’,追求最佳的建筑外观和立面效果,设计图出来了,预算部来找我们,要求我们从成本节约考虑,更改建筑材料,可是换了材料我们这套设计的效果就会大打折扣,没办法,只能又硬着头皮变更图纸。我们要求自己的员工加班加点,这没问题,即使有怨言也没办法,因为大家都知道如果完不成任务,部门考核就会扣分,但设计院那些人可不管这么多,难办得很,我们也是干着急,眼睁睁地看着这考核的分数被扣掉,无能为力啊。”

“我们的日子也不好过啊,为了拿到这些批文,我们都跑断了腿,但是大家都知道,机关的办事效率不是我们能够左右的。”项目拓展部的马总无奈地摇着头。“对,咱们公司的绩效考核这一年给我们添了多少麻烦啊,还不如以前呢。”销售部的方经理紧接着发起了牢骚,“对我们销售部的销售情况进行考核也存在这样的问题,这房子好不好卖,不是我们销售人员能决定的。户型不理想,价位偏高,难道我们销售人员能把房子拆了给客户改户型,而且我们也没有定价的权利啊。”

大家七嘴八舌地抱怨着,反对着……显然,这一切意味着人力资源部用了一年时间努力推进的绩效考核工作陷入了僵局。

   各部门工作环环相扣,绩效考核如何推进

    因绩效考核而爆发“战争”的问题不仅存在于房地产企业,同样存在于其他类似的企业,这种情况有两个显著的特点一是企业内部的各个部门是根据业务流程而设置的,彼此之间存在着非常紧密的联系,流程中某个环节出现问题就会影响到下面各个环节的工作进程,且影响企业的整体绩效。二是企业的业务进程顺利与否会受很多外部不可控因素的影响。这一特点导致企业在实施考核的过程中,特另是当业绩不佳时,部门间的指责会突然增加,所有人都会觉得自己已经努力了,是上一个环节出了问题或外部不可控的因素起了决定性作用。因此,要想从根本上解决这些问题,就必须从以下三个方面做出努力。

1.各个部门的考核结果与共同的目标挂钩

现实中,很多企业为了加快业务流程的速度,尽快满足客户的需求,通常的做法是要求业务流程中每个环节、每个部门都提高效率。为了适应这一要求,每个部门都会要求上一环节做得更多譬如更多的市场信息、更规范的业务报表等。但结果却常常是,大家步调不一,尽管大部分部门或环节的速度加快了,但整个业务流程的速度反而降低了。

案例中房地产企业的各个部门间也存在这样的问题,解决方法是将整体企业目标或项目目标的完成情况与各个部门挂钩,让大家都在为整体目标的达成而努力,而不是仅仅关注自己的“一亩三分地”。当然要考虑部门职责与整体目标的紧密程度,从而决定部门的挂钩权重见下页表。

2.各个部门按自己的能力水平承诺最佳绩效(时间与质量)

由于公司业务流程的紧密关系,上一个环节的工作质量会直接影响下一个环节的工作质量,当工作不能按计划展开时,常常无法确认完全是上一环节的问题,还是本部门也存在问题。针对这种现象的解决方法是,各个部门都需承诺自己的最佳绩效,譬如由于项目开发部前期在办理土地批文过程中延期,导致整体计划延期,但设计部的承诺是在项目开发部前期手续办理完毕后天内完成图纸设计方案,并交付给工程部。如果的确做到了,那么他们的绩效就不应该受到影响。

设计部承诺的30天可以作为本部门的核心能力,这种能力可随着经验和水平的积累、内部创新或高水平人才的引进要求他们逐步提高,从而提高企业应对突发事件的能力。

3.及时变更工作计划和考核内容

某些行业,譬如房地产企业受宏观经济和政策的影响较大,项目的变化多,且变动的可能性大。针对这种情况,就需要变更工作计划及相应的考核内容。不过这种变更相当于重新制定工作计划,需要得到公司决策层的认可。

工作要求不匹配即考核的内容不准确,就会出现案例中各部门彼此抱怨的情景。

    因此,制定一个完善的考核体系,同时辅之以明确各部门权责、制定贯穿项目开发全过程的工作计划、建立与考核体系相辅相成的奖惩制度和清晰的工作流程,各部门相互推楼、各自为战的现象定会得到有效的缓解。随着房地产开发公司规模的扩大和职能分工的精细化,系统化的工作流程和合理的考核激励模式将发挥越来越重要的作用。

欲了解更多房地产绩效管理内容,可参加明源地产研究院主办的《房地产绩效管理》课程,咨询热线400-6027-009(转2)  【详情点击此处】