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量体裁衣 构建高绩效指标体系的三大路径

明源地产研究院 徐颖
2014-03-26 15:56:09
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导读:根据明源地产研究院多年来与房地产企业的交流,我们总结出,选取与自身管理体系相匹配的绩效指标,主要基于以下三种路径:年度战略目标、项目开发计划、企业组织流程,本文将重点介绍

随着房地产行业竞争激烈程度的不断加剧,房地产企业急需加强自身绩效管理,而绩效考核指标的合理与否是企业绩效管理工作的关键。但绩效指标体系的建立目前依然是大多数房地产企业的软肋所在,不少人力资源总就直言不讳地表示:“我们公司的绩效指标要么来源于网上,要么来源于标杆企业的模板。”
 

根据明源地产研究院多年来与房地产企业的交流,我们总结出,选取与自身管理体系相匹配的绩效指标,主要基于以下三种路径:年度战略目标、项目开发计划、企业组织流程(具体如图1所示),本文将重点介绍建立绩效指标体系的前两种路径。

     
                图1 房企绩效指标体系构建三大路径


    路径一:目标导向,年度战略目标层层分解

    对于管理水平已迈入成熟期的房地产企业而言,一般都会有清晰的战略规划体系。对于这类的企业而言,其绩效指标往往来自于每个年度的战略规划目标的分解,将分解之后的结果刷新至原有的绩效指标体系之中。这种绩效指标分解主要分为以下三步:
 

                 图2 战略目标分解绩效指标三大步骤


    1、基于战略地图细分指标


    房地产企业每年都会根据外部市场竞争环境以及内部发展的需要,从财务维度制定新一年度的战略目标,主要是业绩增长和内部运营战略目标,比如一般会制定“实现收入增长xx%”、“实现成本控制降低x%”、“IRR提升x%”等战略目标。   

    在制定年度战略目标后,企业会从客户维度将增长战略目标进一步细化,比如,房地产企业A企制定2012年战略目标时明确提出,为了实现企业的增长战略,在客户维度的战略重点是“聚焦刚需类客户群体”,而具体的战略布局策略为“以深圳为本地,慎重选择新进入城市,新项目的IRR不能低于30%”,具体的产品组合策略为“大盘转小盘、远郊转中心”,而生产战略为“现有项目快速变现,以销定产”。通过区域布局、产品组合、生产经营三个维度,A企业将增长战略的实现路径进一步予以固化。此时会细分得出宏观财务维度的管理目标,如IRR不能低于30%等。
 

从内部运营的角度来细化内部运营战略,则可以从“产品标准化”、“提升运营管理水平”、“价值链协同”三个角度将运营管理水平提升的路径予以清晰的界定。在这个细分的过程中,就会分解出一些很具体的管理目标,比如“扩大战略采购占比”、“缩短开发周期”、“减少设计变更”、“流程效率提升x%”等等,将内部运营提升的目标进行进一步的细分和量化。
 

从学习成长维度,可从“胜任力”、“管理标准化”和“管理信息化”三个角度发力,实现对内部运营提升的三个方面予以支撑。此时又可以细分出一些具体的管理目标,如“知识沉淀的数量达到xxx”、“完成x个专业线的管理标准化梳理工作”、“x个业务领域的管理信息化推广实践”。
 

各个维度的管理目标细分完成后,再明确每一个维度的绩效衡量指标,通过识别“关键驱动因素”来选择能够准确体现管理目标和意图的指标体系,以准确表达绩效目标要求。比如,为了实现财务维度的战略重点目标的达成,最终识别出“加快现房销售”、“优化资产结构”和“拓宽融资渠道”是其关键驱动因素,最终选择通过“净利润”、“销售收入”和“非传统融资比重”这三个指标作为体现战略重点的KPI指标。将四个维度的管理目标都通过这种方式,找到衡量的指标体系,同时也初步明确目标值要求(如表1所示)。

     
               表1 基于战略地图细分绩效指标



    2、基于“转化表”明确责任单位

房地产企业分解出绩效指标体系后,可通过“转化表”来明确责任单位。比如,要实现“加快现房销售”前提下的销售收入目标,必须要对有存货的项目公司提出明确的销售收入目标,将此分解到合适的分子公司,将战略目标与相关责任主体对应起来。房地产企业可以借鉴下表来完成指标与责任单位的对应:

  
               表2 某房地产企业战略主体转化表


    3、将年度计划细分落实到部门计划中

在完成战略目标与责任主体的对应之后,接下来就需要由各部门围绕本部门的工作重点来制定本部门的工作计划,并且需要考虑上级组织目标的分解,实现对上级组织的绩效目标的完美支撑,最后将结果在绩效考核表中予以固化(如表3所示)。此时部门工作计划的工作来源于两个维度,一个是基于转化表细分得出的部门重点工作,另一个维度是基于上级组织的绩效目标的进一步分解。
 

表3 员工绩效考核表


    通过以上三个步骤,房地产企业就实现了从战略规划到财务、客户、营运、学习与成长四个维度的战略重点,再到关键驱动因素的识别,最终得到绩效指标的分解与选择。这种方式对房地产企业的战略管理水平、运营管理水平都有很高的要求,在房地产行业还不够普及。


   路径二:基于项目开发计划分解绩效指标


    对于房地产企业而言,由于项目资金要求高、开发周期长、工作量大且复杂,一般必须要有清晰的项目开发计划,以确保公司的经营目标的达成。因此,很多房地产企业会基于项目开发计划来分解绩效指标,选取大量“计划工作项”类的绩效指标,如“开工”、“开盘”、“竣备”、“交房”等指标,这也是目前地产行业应用最为广泛、最吻合地产管理特色的绩效指标分解路径。其中,基于项目开发计划建立绩效指标体系又可分成三种情况:直接编制部门计划、基于年度开发计划、基于项目开发计划。

         
                 图3  基于项目开发计划构建绩效指标体系的三种情况



   1、直接编制部门工作计划

对于较多处于发展初期的房地产企业,可直接由各部门围绕公司年度重点来分解本部门年度、月度工作计划,并将计划工作项作为年度绩效衡量指标。比如HY集团在分解绩效考指标过程中,就要求各部门从集团年度50项重点工作中找到与自身部门相关的重点工作,进而编制本部门的年度、月度工作计划,再基于部门计划确定绩效考核指标,最后报总经办审定。
 

                    表4 HY集团某部门年度工作计划表

 



    这种方法简单、实用,受到众多处于发展初期的房地产企业青睐,但难以解决部门间的协同问题。为此,也有些房地产企业会通过互提计划来解决部门计划之间的协同性不够的问题。


   2、基于年度开发计划

    房地产企业通过公司/项目年度工作计划来分解各部门的工作绩效指标,主要包括两个维度,一是各部门直接继承上级的KPI指标,一是对上级组织的大节点目标进行分解,形成各部门的重点工作目标。基于此,运营部横向整合各部门的工作计划,对存在问题的工作项及时与各部门一起沟通,在充分考虑跨专业、跨部门因素的基础上,形成了每个部门的绩效指标。如Z集团将公司本年度的经营指标予以具体的量化,并明确了年度的大进度节点目标,最后形成了项目年度经营目标责任书(如表5所示)。
 

表5 z集团某项目年度经营目标责任书


    基于年度开发计划分解绩效指标相比上一种方法,可以更好地解决房地产企业多部门间工作协同和分工问题,初步具备了项目整体视角,但宏观长远视角仍显不足。


    3、基于项目开发计划

相比前两种情况,基于项目开发计划明确绩效指标是目前房地产行业应用最普遍的方式。与上一种方法类似,各项目公司的项目总、职能线负责人都会有经营目标责任书,但与之不同的是,项目总的经营目标责任书不仅有年度经营目标,还有项目经营目标,职能线负责人也会体现项目经营目标。具体操作步骤如下:

房地产企业在明确项目维度的经营目标和大进度节点目标后,基于项目开发的视角,倒推出项目整体开发计划(如图4所示),根据每个工作项明确对应的责任部门,从而形成每个部门的工作重点目标。各部门工作计划的重点目标主要来源于两个维度,一是组织整体的KPI指标,另外一个就是基于项目开发计划细分得出的绩效指标。


     图4 某房企项目整体开发计划


    同时,为了确保短期目标和长期目标的一致性,房地产企业还可以通过权重来对各绩效指标的重要性进行明确的标识,牵引各部门员工朝着正确的方向前进,如图5所示。


                 图5 部门工作计划表

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    结合以上两个方面,最终形成每个部门的绩效指标表,如图6所示,此表中很清晰地体现了KPI的继承和基于项目开发计划的分解。
 

             图6 某房企工程管理部绩效计划表

 


   基于项目开发计划来分解得出绩效指标,这种方式既能解决部门之间的协同问题,又考虑了下级组织与上级组织目标的一致性,还兼顾了短期目标与长期目标平衡的问题。这种方式对房地产企业的运营管理水平提出了一定的要求,但的确值得各房地产企业借鉴,也是房地产企业建立绩效指标体系的主流趋势。
 

小结

本文详细介绍了常见的三种指标分解路径中的两种,前一种基于战略来分解绩效指标的方式,适合规模型企业采用和借鉴,其对战略规划、运营体系、管理标准化程度均提出了很高的要求,不适合在地产行业内大面积推广。而后一种基于计划来分解绩效指标的方式,与房地产企业的项目资金要求高、开发周期长、工作量大且复杂的特性非常吻合,而且,针对管理水平处于不同阶段的企业仍有三种细分模式,与房地产企业的的适配度较高,值得各大地产借鉴和采用。

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