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房企如何选择匹配自身的KPI

《成本制胜—微利时代再造房企核心竞争力》
2013-09-25 23:32:24
人物:    企业:
导读:在企业的绩效考核方面,KPI如何才能起到真正的作用?绩效考核的指标该如何制定才是合理的,才能对企业的绩效管理产生意义和价值?企业绩效考核指标制定的原则和依据是什么?


    绩效考核指标体系的核心思想是通过一套能够量化的指标老系统地描述企业的绩效,通过对指标的考核来影响企业的绩效。很多房地产企业对绩效考核指标体系的建设投入了大量的精力,企业设计了大量的绩效指标对员工加以考核,希望以此提高企业的绩效,但实际上绩效管理的效果却并不尽如人意。 当前,在企业的绩效考核方面,KPI如何才能起到真正的作用?绩效考核的指标该如何制定才是合理的,才能对企业的绩效管理产生意义和价值?企业绩效考核指标制定的原则和依据是什么?本文将以成本部门KPI设定为例进行阐述分析。


    1.原则一:指标的选择通常是为了应对企业面临的挑战

企业应该选择哪些绩效指标,是不是别人考核了我就应该考核?绩效指标选择的依据是什么?我们从如下两个案例来找答案。

案例1Z企项目总“按时结算”考核指标的背后

Z企对项目总的考核指标中,成本管理指标仅三项,而“按时结算”就是其中一项,要求完工结算项目数据准确归集及时率达100%。为什么“按时结算”对Z企这么重要?这背后其实是Z企前车之鉴的举措。Z企早期发展粗放,一个项目完了以后按动态成本来算年度绩效考核。某项目总负责的一个项目按这种模式考核,绩效非常好。项目总拿了一笔丰厚的奖金,第二年又离职去了别的公司。但直到项目结算的时,集团才知道原来该项目存在2000多万的亏损!因此,集团决定将“按时结算”作为集团未来的管控关键点,并放到了项目总的考核指标里。

案例2D企解决拆东墙补西墙的绩效考核

“目标成本变动率”大多数企业都会考核,D企自然也不例外。但上有政策下有对策,为了保证目标成本不超,D企项目总采取了跨科目腾挪的办法。比如结构性成本控制不达标,就将后期园林绿化成本数据挪过来用,前期来看整体目标成本确实没超,但到项目最后却被发现超出目标成本一大截。为了控制这种拆东墙补西墙的现象,D企将目标成本的变动率细化到二级科目来考核,防止科目间的成本腾挪。比如其建安下的二级科目共11个,包括基础工程、结构及初装、门窗、公共部位装修、室内装修、室内水暖电气、设备安装、弱电工程等。

 

从以上两个案例可知,绩效指标的选择通常是为了应对企业面临的挑战,并非要大而全。当然,还要依据企业自身的策略,如当年的主题或者管理的要求等去选择管理的目标以及绩效指标。

2.原则二:指标的下达要循序渐进

1 按年度分解成本管理目标,指标下达匹配目标循序渐进

企业按照这个体系应用一段时间后就发现不好用。那么我们指标的下达应遵循怎样的思路?下面以F企的指标下达方式为例来阐释。

案例3:三年,从倒数第一到顺数第一的突变

2011年,F企集团考核爆出了冷门——2008年排名全集团倒数第一的成本部门此次跃升为了顺数第一!要知道,在2008年的时候,F企的成本管理还相当粗放,没有目标成本,没有动态成本回顾,战略采购为0。而经历三年的时间洗礼,F企的成本管理实现了战略采购从0到19家的突破,变更率控制在2.8%左右,在行业都属较高水平,其总包合同已全部实现清单招标。

F企的成本部为什么能在三年的时间里从集团倒数第一跃升为顺数第一?2008年,F企的成本经理可谓临危受命。在接管这个在集团倒数第一的成本部后,经理确定了本部门的三年总体目标,并以年为单位进行了分解,实行“三年三步走”策略。相应地,为了匹配和支撑成本管理目标,以循序渐进的方式下达绩效指标。比如对目标成本管理的考核,09年的总体考核目标是目标总成本突破率