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商业地产提速 让“双轮”并驾齐驱

第49期《明源IT&地产》 梁鸿斌 明源地产研究院资深咨询顾问
2012-12-04 06:22:34
人物:    企业:
导读:商业地产的诸多行业特性提高了住宅开发商进入门槛,要确保“住宅+商业”双轮并驾齐驱,就必须提速商业地产管理能力。

为分散住宅市场宏观调控下的风险,以及挖掘商业地产市场本身巨大的发展潜力,从2010年开始,许多开发商纷纷加码商业地产,促成了一股住宅开发商进军商业地产的热潮,催生了地产企业“住宅+商业双轮驱动”的新型战略。

“双轮驱动”,以期平滑业绩曲线,实现企业稳健、均衡发展,抵御周期波动。但这也是一条难度颇高的路径。商业地产的诸多行业特性对住宅开发商转型构成了巨大挑战,对于新进入商业地产开发与运营领域的住宅开发商来说,要迅速在这个全新的业务领域续写成功,确保“双轮驱动”的“双轮”并驾齐驱,就必须提速商业地产管理能力。

从商业地产的全生命周期来看,包含了选址、招商、规划设计、建造施工、开业、运营、服务、持续提升等业务环节,这些业务环节可分为项目建设期和持续运营期两大阶段。下面将介绍这两大阶段的管理重点。

 

一、商业地产的建设期——抓好商业专项计划、商业设计、业态规划、招商推广等具有典型商业特性的业务管理

 

从选址、调研、定位开始,到规划设计、建造施工,商业地产的项目建设期和住宅地产项目开发的步骤基本类似,但从管理的角度来看,每个业务环节又都存在差异。尤其是在计划管理、设计管理、业态规划管理、招商推广管理等业务环节上,具有明显的商业地产特色。

1.商业专项计划管理:商业计划管理除了要管控与住宅项目相似的项目主项计划之外,还特别强调对一些具有商业特性的业务实行专项计划管控,如招商的专项计划、开业的专项计划、设计的专项计划等。

2.商业设计管理:商业地产的设计更为复杂,除了要满足与住宅相同的整体规划设计、建筑风格与立面设计、户型设计、景观设计外,还必须考虑主力店工程技术要求设计、商铺结构与内部分割设计、根据业态不同的商铺功能设计、交通组织设计等。

由于不同业态的商户对经营场所的技术要求不同,比如影院要求有较高的层高,超市要求较大的承重,而餐饮店的设计主要解决上、下水和排风、烟道等问题,所以商业地产项目在设计的过程中,需充分考虑主力店,以及对工程技术指标有特别要求的商户提出的要求。

另外,交通组织设计方案对于商业项目的成功运营至关重要。一个好的商业项目设计方案需要通过对内外交通、平面交通、垂直交通的设计形成科学的内部立体交通动线,使即便是不处于“金角银边”的商铺也能够获得充足的客流,提高商铺的出租率和租金收益水平。

3.业态规划管理:对不同的业态进行有效划分与组合,不仅关系到商业项目定位的实现、客流的共享,更关系到经营收益的最大化。业态规划涉及开业前的业态规划以及开业后的年度租户调整方案。项目开业前,业态规划与项目定位、规划设计密不可分,必须由集团或公司来主导业态规划。而且业态规划会随着设计的细化和主力店招商情况渐进明细而细化,最终形成细化到每个铺位的业态规划。从而,业态规划会与设计的不同阶段匹配形成不同版本;项目开业后,业态规划也不可能一成不变,需随着商业项目的发展,不断进行业态与品牌的调整和优化,进行相应的补充招商。

4.招商推广:开业前期招商推广工作成效直接影响了项目的招商和开业,因此,招商推广工作需根据招商及开业的时间要求,倒逼制定相应的招商推广工作计划,并根据实际推广效果,每月进行计划的调整。

招商推广的费用会在项目立项时根据项目开发成本的1—3%做项目的推广费用预算,作为总控目标。同时,结合推广工作计划,进行费用预算细化,制定“项目年度推广费用预算表”。此后,每个月结合推广工作计划的调整,进行细化编制“项目月度推广费用计划表”,作为推广类合同签约和推广费用支付的控制依据。

当然,商业地产项目的建设期还涉及到工程管理、成本管理、费用管理等,这些管理业务与住宅类似,在此不作介绍。

 

二、商业地产的持续运营期——重点管控招商管理、营运管理、财务管理、服务管理以及会员管理

 

项目从开业开始就进入了持续运营阶段,主要包括招商管理、营运管理、财务管理、会员管理以及服务管理等持续经营提升。这个阶段也是商业地产区别于住宅地产所特有的。

1.招商管理:实际上,招商管理贯穿了商业项目的全周期,包括项目开发阶段的主力店招商,施工阶段的非主力店集中招商,以及开业后的零星招商。招商管理包括代理商管理、报价管理、客户分配管理、合同签订、租控查询等具体业务。招商管理尤其强调主力店以及对承租物业有特殊技术要求的业态、品牌商家的招商工作要尽量前置,确保商家技术指标与项目设计匹配,减少后期因为工程改造带来的额外成本。

2.营运管理:良好的营运才能保证项目持续健康发展,达到开发商、承租户、顾客多赢、物业保值增值的终极目标。运营管理涵盖了商家营业额及抽成管理、品牌及商家评价、续租和结算撤场管理、促销活动管理、合同变更管理等管理活动。在营运阶段,运营商除了对租约进行管理外,还需要通过营销手段吸引顾客来光顾商业项目;需要对各个承租户的日常经营进行指导、协调、监督,确保其经营能够良性有序的开展;需要定期进行租户的租务梳理,掌握租户即将到期情况,及时进行补充招商,尽量减少营运期商铺长期空置的情况出现。

3.财务管理:商业项目的日常财务工作主要分为三类:第一类是根据租约进行租金及费用结算,其中的重难点是抽成租金的计算;第二类是根据租金及费用结算单(账单)进行租金及费用的收取,给商户打印租金及费用票据;第三类是进行总账管理和收入管理,根据权责发生制原则进行收入凭证的制作,根据收付实现制原则进行实收凭证的制作,进行收入预算完成情况的统计和分析。这三类财务涉及到的管理活动包括收款管理(也即定金、押金、费用、租金管理)、票据管理和催款管理。

4.服务管理:服务管理主要涉及三方面:一是针对租户的服务管理,比如物业服务方面保证水、电、冷暖、安全、卫生等能够正常运行;二是针对顾客的服务管理;三是商业项目自身一些设备的保养保修。

5.会员管理:在商业地产企业的三大客户中,消费者满意是三者满意的共同基础,会员管理就是吸引并留住消费者的一种手段,包括了会员招募管理、会员积分管理、积分兑奖及会员营销等管理业务。

当然,商业地产管理还涉及到POS收银管理、客流监控、物业管理、电子商务等其它管理业务。POS收银主要管理租户的营业额,每日汇总各家租户的营业额数据,并传送至有关部门进行分析、决策。客流监控就是通过在经营区域安装客流统计仪器,精准地统计出每个入口实时客流进出人数,通过客流量的对比,有效评估所举行的推广活动以及营销和促销的投资回报;通过客流量、销量和成交量的统计,计算客流人群的平均购买量和提袋率;通过对客流量的统计,客观决定柜台、商铺租金价位水平。

 

三、衡量商业地产成功的标尺——核心KPI及预算管理

 

如何衡量一个商业项目是否成功?衡量的标尺是什么?这就需要建立商业地产的核心KPI指标,引入预算管理这一管理手段。

1.核心KPI:衡量商业运营效果的核心KPI指标分集团—公司—项目三层,集团和公司主要关注管理面积、收入、利润、资产收益率指标;项目级指标则包括租金单价、出租率、坪效、客流密度。借助系统,可将三层核心KPI进行可视化展示,使集团管理层能够方便地管控项目运营核心指标。

2.预算管理:预算管理是集团管控各战略公司的核心手段,用以衡量一定经营面积下的业绩兑现,其内容包涵了收入预算管理、运营成本管理及职能费用管理。收入预算是对战略目标的量化和细化,将收入预算分解落实到最基本的租赁单元,使总目标的实现建立在可靠可行的基础之上,降低了经营风险和财务风险;商业运营需要持续性的成本投入,比如在持续运营期的设备投入、更换,项目维修保养、局部改造等;而商业地产的日常服务需配置相关人员,这就产生了职能费用管理。预算收入管理、运营成本管理和职能费用管理共同构成了商业地产的“收”、“支”双线管控。

 

小结

 

商业地产行业的诸多特性对住宅开发商转型构成了巨大挑战,住宅开发商必须要比竞争对手更早领悟商业地产开发的内在规律,快速提升商业地产项目运营管理能力,才能在未来的商业地产领域获得成功,真正实现住宅与商业双轮的并驾齐驱。