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灵活搭建商业地产组织架构

第50期《明源IT&地产》 束剑 明源地产研究院高级咨询顾问
2013-03-14 21:19:03
人物:    企业:
导读:灵活的商业地产公司组织设计有四大依据:即对商业地产的战略定位、集团对招商资源的把控能力、一线城市公司的管理能力以及项目的运营能力。

    《从优秀到卓越》书中提到,优秀的公司总是“先人后事”。对于目前大量开始涉足商业地产的地产企业来说,首先要考虑的也应该是如何搭班子、建队伍。

由于商业地产的有效盈利必须依赖于项目的成功招商和营运,这就使得商业地产对于商业经营团队的依赖性更高。而灵活的商业地产公司组织设计主要有四大依据,具体如下图所示。下面我们来作具体介绍。

一、依据一:对商业地产的战略定位

常见的商业地产战略定位有三种情况——“以商业地产为主业”、“以商业作为住宅的补充或配套”以及“商业与住宅并重”。

对于“以商业地产为主业”的公司,其集团组织都将围绕商业项目本身来设计,例如万达在集团组织内就单独设有商业规划研究院、商务部等这样专业部门,甚至为了做好商业,万达还涉足酒店、百货甚至影院,做好商业的配套。

对于“以商业作为住宅的补充或配套”的公司,其组织设计还是以住宅开发建设为主,往往只是将商业地产相关业务部门作为集团或城市公司的下属部门,而不会设置独立的商业地产公司或商业地产事业部,最多会设定一名商业分管副总。

对于“商业与住宅并重”的公司,其组织设计往往会设置相对独立的商业地产公司或商业地产事业部,给予较大的独立性。考虑到在开发与建设阶段能够与住宅进行资源共享,往往会采用由住宅的设计、工程及成本等专业来负责商业项目的开发建设,项目建设好后再移交商业管理公司进行运作。当然,商业管理公司会参与前期的项目定位及规划设计。

二、依据二:集团对于招商资源的把控能力

确保商业项目成功开业的核心就是招商,而招商依赖于品牌及商户资源的沉淀和控制。不同背景的企业对于招商资源的把控水平不同,在招商权责的划分上也应该有所区别。例如新鸿基、凯德这样的企业本来就是外资背景,已经具有丰富的招商资源和招商经验,因此,他们的招商基本都是下放到各个项目,按照公司的规则办事即可。又例如万达通过集团商务部推行“联合发展品牌”,来锚定核心主力店品牌。

当然,不论是那种背景或模式,从业内常用招商权责划分来看,集团需要“抓大放小”,一般都要直接负责主力店及连锁品牌的招商和谈判,以提高洽谈过程中的谈判能力以及未来资源的可复用;当地公司主要负责地方品牌的招商。对于刚刚成立的公司,集团还需直接派人帮扶。

三、依据三:一线城市公司的管理能力

集团有再好的资源、再好的项目,如果一线城市公司人员的能力不够,也无法保证项目有效地运作起来。为此,集团需根据一线城市公司的业务管理能力,给予不同的授权。或进行业务管控,或直接进行业务操作。例如龙湖就将其商业城市公司分为成熟和非成熟两类,对于成熟的就进行相对充分的授权,并成立完整的商业城市公司;对于非成熟的公司,集团就要安排人员进入到项目,亲自操刀招商、开业等具体业务,且只成立商业管理部门,不设置独立的城市商业管理公司。

四、依据四:项目的运营能力

对商业项目最重要的考验并不是招商,而是开业,开业后如果经营不好就要掉铺。开业后的商业营运,对于集团来说就“鞭长莫及”,需要依赖于项目的运营团队。

项目开业后会面临很多问题,例如市场培育、商户投诉、消费者投诉、机电维护、环境维护、活动策划、租户调整等等,这些工作内容又是跨专业的,涉及了招商、推广、客服、物业等。如何搭建一个有战斗力的项目运营团队就成为核心。

一般来说都要以项目为单位来组建项目运营团队,但是这个团队应当是包含了招商、推广、运营、客服、物业等专业人员,而且能够指定项目负责人进行统一管理。但是否成立独立的项目公司,则需视项目规模的大小、项目人员的多少以及项目负责人的能力大小而定。如果项目的规模够大、项目的人员够多而且项目负责人的能力也够强,建议能够充分授权,成立较为独立的项目公司,实施项目制管理。

总之,商业地产对于众多地产企业来说还是一个新命题。如何答好这个问卷,可以参照很多标杆及样板的案例,但是绝对不能简单“照搬照套”,必须充分结合自身情况来灵活设计商业地产组织,而且还要注意根据自身项目的变化进行及时的组织调整和优化。下面我们就介绍G企业在商业项目不同发展阶段的组织结构设置案例,以供参考。

案例:G企业商业项目不同发展阶段的组织结构设置

下面,我们来看一家有志于以商业地产为核心业务的企业对商业地产部分的组织设计方案(为了便于说明,下面我们代称其为G企业)。首先,在集团本部成立了商业地产事业部,其地位与住宅开发同级,下设若干业务部门,如策划部、招商部、推广部、营运部等。但是,考虑到商业项目的前期开发建筑基本都是委托给住宅地产,就仅仅从集团专业部门内设置一些专业矩阵小组,未成立独立的部门,例如商业成本组、商业财务组、商业计划组等。其具体组织架构图如图1所示。

但是考虑到各城市项目发展的差异,为了有效的开展商业项目运作,G企业根据商业项目发展的阶段设计了三类渐变的城市组织结构。

第一类:针对新城市新项目建设招商期间的组织设计——集团包办,一线配合

考虑到新城市新项目时,城市公司的经验较为缺乏,因此大量工作都由集团商业地产事业部的相关部门进行直接策划和操作,但为了确保项目后期工作的顺利对接以及本地执行,G企业又在城市公司成立了较为简单的商业地产班子:设置一个分管商业地产的副总经理,由于尚在建设招商期,因此仅下设市场推广部和招商部,且工作职责主要为按照集团推广部的推广策划方案,执行本地推广活动以及配合集团招商部进行本地品牌招商工作的跟进。同时,考虑到商业项目的招商对于规划设计的特殊要求,会从城市公司内的设计部单独指定人员作为“商业设计组”,同时向设计部经理和分管商业的副总经理汇报,做好在规划设计和建设阶段地产开发与商业招商间的协调与沟通。其组织架构具体如图2所示。

第二类:针对新城市新项目开业营运期的组织设计——集团移交,公司即项目

推广、招商只是达成了开业前的条件准备,项目真正的开业营运还需要依赖现场的运营团队。为此,在开业营运期,G企业对城市公司商业团队增设了营运部、物业部(物业服务是商业项目在日常运作中对商户和顾客的重要触点,会直接影响到项目的经营业绩,因此G企业将商业项目的物业服务直接纳入到商业团队的直接管理范围内)、财务部甚至是人力行政部,具体如图3所示。

由于是单项目开业运营,一线商业团队的运作都是围绕该项目来展开。同时,集团也会将前期主办的招商、推广相关工作移交到当地商业团队来开展,不再亲力亲为,只是在专业上进行指导和监控。

第三类:针对成熟城市多项目开发营运期的组织设计——集团放权,城市商业实体化

当城市公司拥有多个商业项目后,其商业团队已经具备一定的商业项目开发运作能力,此时集团可对城市商业公司进行相对充分的授权,在城市公司内单独设置商业总经理,甚至设置城市商业管理公司进行独立运作。此时的城市商业公司会将业务及支持类部门设计齐全,例如总经办、设计部、市场推广部、招商部、财务部等。同时,考虑到城市商业公司对多项目的有效管理,会单独设置负责项目整体营运的营运负责人(或称之为项目总经理),下设项目营运部和项目物业部。由于项目运营期间会存在补充招商、促销推广以及租金收取等工作,为了确保项目的有效运营,会在每个项目下设专业小组,如市场推广组、招商组以及财务组,这些人员归属于城市商业公司的业务部门,但是工作汇报既需要面对项目营运负责人又需要面对业务部门经理。而且,这些专业人员有可能会同时在多个项目小组内,实现人力资源的充分利用。具体如图4所示。

此时,推广策划、规划设计协同、招商等工作都下放到城市商业公司,除非是一些需要集团出面较为有利的主力店招商,才会由集团进行业务实操,集团更多上升为管理本部,重点是进行工作的指导和监控。