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从设计到工程,一个都不能少

《华润置地》
2008-11-14 00:50:00
人物:    企业:
导读:地产行业已不再是个人英雄的时代,这个时代对“地产英雄”的要求已经越来越高。因为产品最初的不可复制性有所削弱,标准化、跨地域、规模化成为一种可行的商业模式;而且市场需求非常多样化,技术更加复杂、集成性提高,个人的作用已无法覆盖很多工作领域。群体的协作力量决
地产行业已不再是个人英雄的时代,这个时代对“地产英雄”的要求已经越来越高。因为产品最初的不可复制性有所削弱,标准化、跨地域、规模化成为一种可行的商业模式;而且市场需求非常多样化,技术更加复杂、集成性提高,个人的作用已无法覆盖很多工作领域。群体的协作力量决定乾坤。

地产公司的专业管理内容涵盖了定位拿地、规划设计、报批报审、招标采购、总包分包、销售推广、物业管理、客户服务等内容,其中很多事情必须亲力亲为,不断查漏补缺。公司内部、外部业务关系形成复杂的网状,牵一发而动全身。高度但不成熟的专业集成、复杂但不确定的业务关系、重要但多为事件推动的决策要求。

协同是一种工作态度,也是一种工作方法。因为个人的背景和掌握信息不同,对一个问题的认识不同,所以要在协同中形成一个共同的价值判断平台。有计划地针对不同业务内容,吸取过去项目成功的经验和失败的教训,听取相关合作者的专业意见,形成专业积累并应用,形成具有特色和生命力的竞争优势。

第一槛

设计是房屋产品逐渐产生的第一个门槛,一个完美的设计稿才有可能实现完美的产品。为了在设计方面日臻完美,设计部和项目部通过客服部门的客户回访圈定了一些主题,如景观的人性化、样板间售楼处的精致等进行研讨,听取了项目现场、销售、物业、设计师等的意见,总结经验和教训,形成了初步成果。如小区出口和活动场地的合理绿化、草地循环浇水方案等,这些方案还将转化为备忘录和指导书,并汇总形成技术标准,为以后的设计提供可借鉴的方法。

评价什么就得到什么

管理学里有一句话:评价什么就得到什么。我们对承包商进行严密的评审,就是为了找到合适的承包商,并通过他们的具体工作来实现我们对产品品质的要求。

目前公司对承包商的评价分布在各个工作环节中,比如招标采购中心的资格预审、项目部的项目总结报告、合同预算部的结算分析等等,都从不同侧面对承包商进行了评价。为了整合这些评判因素,并且更系统地评判承包商的工作表现,公司计划建立系统的承包商评价体系。

在现有的资格预审的基础上,承包商的评价指标将扩充为以下五个(1)注册资本、资金实力及银行信用;(2)过往业绩;(3)承包商公司与项目部的管理模式;(4)项目经理资历及能力;(5)承包商公司总经理对本项目的支持力度。

与以往的资格预审相比,今后将不仅重视承包商的过往业绩,而且将重点考察承包商与公司项目同类的业绩,保证可比性。还要考察承接本项目的经理能力,因为即使在同一间公司里,施工队伍的水平也可能参差不齐,所以一定要有的放矢地考评相关人员的水平。通过预评价,不合格的单位就被挡在门槛之外,并使参与投标的单位基本处于同一水平。

对承包商施工过程中工程进度及质量的评价也不可忽视,通过过程评价,可以及时反映承包商的工程实施情况,提出预警,采取对策。最后还要有一个评价指标为索赔的后评价,总结承包商在某一项目上的表现。

除设定评价指标外,应对指标设定权重和分级标准,最终落实到奖惩措施上。评价指标要简单、适用、便于打分。例如,进度指标,可以按照实际完成时间与计划完成时间之间的差距来进行打分。权重——根据评价指标的重要程度分别设定不同的权重,给每个承包商一个综合评分。按照分值的不同,设定承包商的分级标准。以百分制为例,90~100为优秀,80~90为优良,70~80为良好,60~70为合格,60以下为差。在这个步骤中,可以考虑设置“红黑榜”,重点考察优秀的承包商和较差的承包商。对不同级别的承包商采取不同的措施,或奖或罚。比如,红榜奖,黑榜罚,其它的不奖不罚。

从执行制度的角度来看,承包商评价体系应包括组织评价者、参与评价者,评价周期,结果发布等。(1)组织评价者由招标采购中心担任,须完成如下工作:组织打分、收集统计、发布结果、落实奖惩。(2)参与评价者由项目部、合同预算部、设计部、工程部、招标采购中心担任,应定期提供打分。(3)评价周期,可以以季度或半年为周期组织打分。(4)结果发布,须将结果公开发布。

监理也需管理

监理单位为建设单位提供的监理服务主要包括工程进度控制、质量控制、造价控制以及施工合同及其他事项的管理,因此监理单位是建设单位进行质量控制、提高工程质量的重要部分。我们计划制定“关于监理单位在项目质量控制工作的评价方案”。该方案拟将监理单位在质量控制方面的工作评价分为三个部分,并分别赋予不同的权重。

第一部分是施工阶段的评价。施工阶段包括施工准备、施工过程直至竣工验收,主要评价指标就是我们所确定的工程质量控制的重点,包括结构质量控制、门窗质量控制、水电管线质量控制、精装修质量控制等。主要目的是减少直至杜绝质量通病的产生,主要方法是公司相关部门与项目部、监理单位一起,根据项目具体情况,围绕工程质量控制的重点,分别制定出具体的质量控制目标、计划、措施并共同监督执行。工程管理部还将通过工程巡检的方式对监理单位执行的情况及效果进行检查和评价。

例如在主体结构的质量控制方面,工程管理部在对清河项目售楼处进行的最近一次巡检中发现个别柱子根部有漏浆现象后,立即就这一情况与项目部、监理单位进行了沟通。项目部和监理单位非常重视,认为虽然这只是结构外观的一个一般质量缺陷,但不满足我们对清河项目的质量要求和质量标准,不符合我们要将清河项目打造成一个高品质社区的目标,因此项目部、工程部和监理单位立即组织施工单位召开了质量现场会,针对这一现象,从不同角度、不同层面分析了产生原因,制定了应对措施,开展全面整改。监理单位将对整改过程及效果进行全程实时监控,项目部、工程部也将对整改措施执行的情况进行检查和评价。

第二部分是保修期阶段的评价,包括保修期开始,客户入住直至保修期结束。监理单位对该阶段一般不够重视,认为只要工程竣工了,拿到备案表了,就与其没有关系了。这是一种片面的想法,因为我们工程质量控制的效果到底如何,客户是最终评判者,也是最公正、最权威的评判者,客户对工程质量的评价是我们质量控制评价体系中最重要的评价。保修期阶段将迎来客户集中入住,与客户面对面的交流也将会给工作带来更大的收获;其二工程质量中存在的缺陷,有些是需要一段时间的使用才能暴露出来的,所以使用过程中暴露出来的问题也是工程质量控制的重要评价指标。我们在保修期阶段设置了“一次收房率”、“保修期内因质量问题引起的投诉率”、“客户验房的满意率”及“客户工程质量满意度”四个指标,更好地检验和维护工程质量。

第三部分是监理单位对建设方提高工程质量配合程度的评价。监理单位是人才密集型、智力密集型的咨询单位,众多工程管理方面的专家云集于此。如何充分发挥监理单位的优势,通过具体项目的合作,形成良性互动,不断提高双方的质量管理水平,这也是我们进一步提高工程质量的重要工作。

将以上三个部分的评价结果汇总后,就得出监理单位在一个项目上的汇总评价,而该汇总评价将作为该监理单位参与公司投标的重要依据。