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如何高效运作多个项目

《明源地产E视界》 何池 景瑞地产工程管理部经理
2008-11-14 18:24:00
人物:    企业:
导读:在财务杠杆基本稳定、房价平稳和利润率下降的行业总体趋势下,房地产企业如何保持高速增长,切实提高股东价值的同时保证增长的赢利性?提高周转速度无疑成了地产企业的关注焦点。
在财务杠杆基本稳定、房价平稳和利润率下降的行业总体趋势下,房地产企业如何保持高速增长,切实提高股东价值的同时保证增长的赢利性?提高周转速度无疑成了地产企业的关注焦点。

    加快周转速度是房地产企业实现快速发展的核心因素。目前典型房地产项目的开发周期为2至3年,若开发周期缩短3个月,以同样的资金和人力资源,开发规模将提高10%以上,净资产回报率也将上升。

    在整个开发周期中,从购买土地到开工,有漫长的、不确定性很强的、获得相关政府批文的前期开发阶段,占1/3甚至更多时间。目前以手工劳动和现场作业为主的生产方式,生产周期长,人均劳动生产率低,速度提升空间有限。房地产企业能左右的时间有限,要提高资产周转速度难度不亚于虎口拔牙,只有通过高强度的工作和连续作业等方法,如拧毛巾般不断压缩时间。但这么做容易牺牲质量,带来很高的市场风险,很难持续,目前压缩的主要是从买地到开始销售的时间。单个项目的开发周期压缩空间越来越小,如何进行多项目间很好的投资组合及控制是运作多个项目的核心。

    根据景瑞战略目标,按现有的模式扩张,2011年实现138亿元销售、利润17.5亿时需要近2500人同时运作60个左右的项目。每个项目的成功、快速结转是公司战略中利润结转的必要条件,随着项目数的增多,管理复杂性将呈几何级数迅速上升。如何保证同时运作几十个项目而每个项目均按时完成销售、结转,如何在项目数量增加的前提下持续提高周转速度将是公司必须面对的挑战。

    面对挑战,解决之路何在?现笔者结合景瑞的应对之策,与大家作如下分享:

    回归资源整合商

    未来对运营能力的要求将超出行业里最优秀企业现有管理能力和生产能力。如何解决这些难题,传统的由开发商负责买地到销售到客户服务的一体化模式显然行不通。房地产业的本源就是整合资源,在行业发展的初期,由于特殊的环境和条件,大部分的开发企业都成了全能型的房屋制造企业。在房地产规模增长的道路上,房地产企业需要重新回归本源,坚持外包,充分利用社会分工,做彻底的资源整合商,大幅降低管理复杂性,降低人员需求,也能降低资本需求,提高运营效率,有效突破企业的边界,实现规模扩张。

    为了实现高效运营多项目,景瑞必须开发并保持产品的优秀外部资源关系,整合产业链条上的设计、建造、设备、材料和营销等外部供应商,牢固地建立起开发企业发展壮大的产业基础。

    ◆ 对外部资源调研,分析,寻找适合我公司战略定位、产品定位的外部资源。

    ◆ 将合作伙伴的成本、时间、质量指标汇总成为全面的合作伙伴计分卡指标进行衡量。

    ◆ 对合作伙伴定期进行评估、建立不同类型的优秀合作伙伴资库。

    ◆ 对优秀合作伙伴采取共赢的激励措施,与景瑞共同快速成长。

    建立规范的企业项目管理方法

    几十个项目同时运作如何保持高效?首先要为项目管理提供统一的项目管理方法。试想如果一个企业有几十个项目经理,一年要完成几十个项目,如果没有统一的、规范的项目管理方法,每个项目经理都会按照自己的习惯和方法管理项目,项目的质量和进度在很大程度上依赖于项目经理的水平。项目经理的水平高低和责任心大小将大大影响项目管理的绩效,使得企业运营管理者无法保证项目的质量,也没有办法评测项目的绩效和对项目经理进行考核。

    由于过程的有效确立对项目管理的质量起着至关重要的作用,质量大师戴明在半个世纪前就提出了"过程决定质量"的思想,因此,企业要建立运营管理能力,必须首先建立标准的项目管理方法流程,建立统一的项目立项判断标准、项目管理过程执行、监控程序和项目结果验收标准,以保证所有的项目都按照标准的、统一的项目管理方法执行。其次,为了保证项目管理团队能够很好的基于统一的项目管理方法,执行项目管理活动,企业还必须构建统一的项目管理平台。在统一的管理平台上,一方面完成项目的启动、规划、执行、监控和项目收尾过程,实现项目的时间管理、成本管理、人力资源管理、风险管理、沟通管理、采购管理、综合管理等方面的具体管理工作;另一方面,借助项目管理平台,辅助推行标准化的项目管理方法,使整个项目管理团队能够轻松的遵循统一的项目管理方法,完成项目管理活动。最后,为了实现快速运营管理,企业还必须在统一的项目管理平台基础上,建立起多项目的监控、管理、人力资源平衡以及多项目间的依赖关系处理等能力,保证企业管理者能够在对整个企业的项目管理综合了解的基础上,根据业务发展要求,在多项目间进行很好的投资组合分析。

强化企业内、外部协同

    我们经常看八人划艇比赛,每一艘划艇上的运动员都体格强壮、士气高昂,都经过了严格的训练。然而比赛取胜的关键却是运动员能否在同一瞬间同时用力划桨。试想一下,八个体能优秀、训练有素的运动员队取胜的方法有着各自不同的观点:例如每分钟划几次桨、根据风向、风速和水流状态选择哪一条航线和如何转弯及过桥洞,结果怎样。如果八名运动员都按照自己的想法去划,那么结果将会是惨痛的;八个人以不同的速度向不同的方向划桨会使划艇原地转圈甚至沉没。而获胜的划艇则像一曲美妙谐和的乐章,在舵手的指挥下,每一个选手都击水有力并与其他选手协调一致。

    很多企业就像一艘没有统一协调的划艇。他们由多个优秀的业务单元组成,每一个业务单元都拥有经验丰富、训练有素并积极上进的领导者。但是,每个业务单元之间没有产生协同效应,最多也就做到各个单元互不影响。而企业的整体业绩就是所有业务单元业绩的总和减去总部的成本。 更有甚者,大多数时候,这些业务单元在实际运作中还会产生矛盾,或者由于互相间的协调不力而导致与一些原本可以取得更高绩效的商机是失之交臂。因此汇总后的公司运营结果当然与理想的协同一致结果会有相当的差距。

    强化企业内、外部协同就需要做到:

    ◆内部业绩驱动系统一致性,与客户和股东价值定位实现协同

    ◆企业内不同的单元、部门与企业的价值定位实现协同

    ◆计划、运营、管控的管理系统协同

    ◆员工的目标、培训和激励与业务战略实现协同