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房地产开发成本控制要点及技巧

《明源地产E视界》 中国房地产信息网
2009-09-07 20:25:00
人物:    企业:
导读:企业存在的终极目的是利润最大化,实现利润无非“开源节流”。“开源”要求对公司现有资源通过整合,发挥其最大效益;节流是成本费用的降低、控制。具体到房地产开发项目上,“开源”即是最大限度挖掘项目潜在价值,提高附加值;“节流”即房地产项目成本费用的控制。
随着市场竞争的日趋激烈,房地产正在告别暴利时代,利润回归社会正常利润水平。房地产业正在进入精耕细作时代,专业化分工越来越细,专业化水平越来越高,需要开发企业变粗放式管理为集约式管理,实现开发成本费用的精确控制。企业存在的终极目的是利润最大化,实现利润无非“开源节流”。“开源”要求对公司现有资源通过整合,发挥其最大效益;节流是成本费用的降低、控制。具体到房地产开发项目上,“开源”即是最大限度挖掘项目潜在价值,提高附加值;“节流”即房地产项目成本费用的控制。

房地产开发成本控制主要是对其中主要费用中的变动费用的控制,因为这些既是可控制的又是对项目经济效果影响较大的费用,控制住这些费用就控制住了开发成本费用的主要部分。

第一部分 征地和拆迁补偿、安置费

征地和拆迁补偿、安置费的控制关键是建设项目的选址,首先必须符合城市总体规划,还要考虑地理位置、交通状况及环境因素等。用地上不能有太多的地上建筑物、构筑物以及地下管线等,毗邻无异议。同时要求对国家和地方关于征地、拆迁的一系列法规、政策的熟练把握。

第二部分 勘察设计和前期工程费

勘察设计和前期工程费的控制将前期费用分为行政事业性收费和工程服务性收费两部分。对前一部分通过争取各项优惠政策降低;  

勘探、设计等前期工程任务的发包,必须按照新的招投标法的规定,通过公开招标确定承包单位,最大限度压低承包价。 

工程项目在设计上的浪费是十分惊人的,设计标准一定要与项目的市场定位相适应,不要一味追求高、新、美,不要多余的功能和多余的承重力,积极推行价值工程管理。 

设计目前很多知名开发企业实行方案设计落实到人头,方案设计与施工图设计分开的做法。 

三通一平工程费用,也是前期工程费控制的重点。土、石方工程一般工期较短,也没有复杂严格的质量要求,可以采用市场价格,实行总价招标。 

施工用水、用电线路的敷设,一定要兼顾小区建成后生活用水、用电的需要,切忌重复建设,增加成本。

第三部分  建安工程费的全程控制  

一、决策阶段的难题和对策:

1、加强项目投资决策的科学性、系统性,准确市场定位。 

2、推行价值工程管理,“用最少的投资,争取最大的效益”:

1) 保持项目功能不变,降低项目投资; 

2) 投资不变,提高项目功能; 

3) 投资虽有所增加,但功能提高幅度更大; 

4) 降低一些次要功能,使成本大幅度降低; 

5) 运用新科技、新技术,既提高功能,又降低项目投资;  

3、决策的连贯与调整。前期计划的完整、系统、合理、科学,尽量避免后期调整带来的震荡和成本上升。 

二、规划设计阶段的成本控制要点:

研究表明,房地产项目初步设计阶段,影响工程造价的程度约65%,施工图设计阶段,影响工程造价程度为25~35%,施工阶段通过技术措施节约工程造价的可能性仅为5~10%,这表明设计阶段的造价控制是建安工程费控制的关键。 

1、成立成本评估审核部门:

公司内部成立专门的工程设计管理部门,制定详细的设计要求和下达设计任务,并对设计单位的设计方案和施工图进行审核;对工程项目的结构形式、装修标准、材料设备选型、设计的合理性和安全性等进行全面的评估和审核。

1) 通过招标和方案竞赛,缩短设计周期和优化设计方案;  

2) 按照批准的设计任务书及投资估算来控制初步设计; 

3) 通过合同对勘察设计单位明确规定责任; 

4) 加强设计标准和标准设计的制订和合理应用。 

2、对设计单位限额设计: 

由于当前设计单位普遍经济观念和市场观念淡薄,“重技术、轻经济”,加上设计费的取费标准一般按建筑面积或投资额计算,不利于设计单位加强成本控制意识,设计保守不合理,浪费极大。

在设计任务书或投资估算上规定造价的限额,并和设计费挂钩。对设计单位进行经济赏(节约)罚(超支)。

3、积极实行设计监理制度,加强设计阶段的成本控制。

4、尽量避免设计变更带来的成本增加。

三、招标阶段的成本控制:

通过施工招投标,促进公平竞争,降低工程造价,缩短工期,提高工程质量。

四、施工阶段的成本控制:

1、加强监控,加强预算审查,严格经济签证和工程变更管理,安排施工全过程的材料和质量。 

2、自购材料、设备的选用和采购应深入了解建材市场行情,在保证结构安全和使用功能的前提下,尽量选用市场供应充足、价格相对低廉的材料;或者当条件成熟,达到一定的开发规模的时候,采用自行招投标采购或与其他方合作联合招投标采购。

3、处理好质量与成本的关系,质量要同物业设定的档次、市场定位联系起来,研究目标市场对某项材料设备质量、档次的重视和敏感程度。 

4、保证工程进度。

第四部分基础设施建设费

建设单位应主动为各专业部门提供技术支持,充分发挥规模优势,统筹协调,降低造价。

第五部分管理费用

根据目前公司的实际情况,在投资估算和成本控制体系上,将开发间接费用即企业直接组织、管理开发项目发生的工资、福利、劳保、折旧、办公、水电、周转房摊销等费用计入管理费用。管理费用控制的关键在于开发建设的规模,因此应当通过加大开发力度和开发规模,降低单位管理费用水平。 

一、定岗定员,精简机构,减少人员冗积情况出现。但对关键岗位和关键业务,尤其成本效益高的岗位,不但不能过于精简,而且有必要增加、充实定员。 

二、在理顺公司产权关系的基础上,将公司房地产开发业务管理费用明确出来,并按照项目进行科学的分摊。

三、由于目前房地产专业分工越来越细,拆迁、施工、工程监理、销售、物业管理等均有专业的公司和队伍,可能的话对开发过程中的部分业务可分包给外部的专业公司,前提是这样做比自己做更节省。  

四、推行各部门管理费用承包、限额奖惩,调动节约管理费用的积极性和责任心。

第六部分财务费用的全面控制 

首先是建立科学的财务管理体系,算清开发各个环节的资金运行情况,投入多少,运行时间,货币在不同时间内价值的调整、回收期、回收量、资金在某个环节的滞留和损耗。财务费用的控制实际是对资金时间价值的控制,其中主要是贷款利息的降低。因此,应当通过分阶段控制开发进度、缩短开发周期,降低资金占用时间,从而实现对财务费用的控制。 

一、安排合理的融资方案:贷款金融机构的选择;融资方式的选择;贷款额度的合理确定,利率的谈判;筹资费用的节约,进度的合理安排等。 

二、贷款利息应从贷款总额、贷款期限和贷款利率三方面实施控制。 

1、对贷款额度的控制,通过编制建设资金使用计划、现金流量表及贷款计划,在满足项目需求的前提下,尽量压缩存量资金,减少贷款总额,缩短贷款期限,控制财务费用。

2、对资金占用期限的控制,主要通过缩短工期,同时加快销售、加速资金的回收来实现:

1) 前期阶段(征地、拆迁、立项、设计、报建等):

对时较多的征地拆迁安置阶段,可通过委托给专业的公司来缩短时间;

对规划设计阶段,可利用市场机制、通过公开招标,选择实力强、水平高、信誉好的单位,通过合同把规划设计时间锁定,以加快进度。  

2) 施工阶段的时间控制:在搞好工程招标和认真签订好承包合同的基础上,抓好以下工作: 

根据工程进度目标逐级编制工作计划,包括工程项目总进度计划、项目年度计划、建设监理单位的计划系统和设计单位的设计系统。然后进行项目进度目标分解,把目标逐个分解到各施工单位,并确定各施工单位的交接日期。根据进度要求配备足够的工程技术管理人员,以保证技术指导、监督适时到位。协调好银行关系,安排资金按计划准时、足额到位,以保证工程的顺利进行。 

保证原材料、设备的组织供应及时到位,以免停工待料,延误工期。对于施工过程中的设计变更,保证设计单位的充分配合,及时变更出图。

3) 销售阶段的时间控制: 

销售的及早介入,制定销售策略,及时启动预售;实行销售业绩的激励制度,促进销售收入的快速实现;监控售房款的及时回收,以便及时归还银行贷款。 

房地产开发企业应对全公司的税务进行科学的综合筹划,争取合理避税,以有效降低税收负担。目前,房地产开发涉及的主要税种(所得税前)有:营业税及其附加;耕地占用税;土地增值税等。财务部门应针对每种税收的特征,制定相应的避税措施。