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区域化管理的“人、权”问题如何化解?

《明源地产E视界》
2010-03-12 19:33:00
人物:    企业:碧桂园,万科
导读:在集团管控中除了权责的分配还有一个重要问题就是“人”的问题。房地产项目开发周期长,涉及链条多,对个人工作经验依赖度非常高。那么,如何把个人的隐性经验变成组织的显性知识,如何对企业的海量知识进行科学管理并植入到日常的业务?
房地产市场化进程虽说才10多年,但中国房企“做大”的情结却异常浓烈,近半数的百强房企都在推行跨区发展战略,比如招商、万科的“3+X”布局,龙湖7大城市拓展、河南建业18个地级市布局区域扩张战略已经成为当前房企流行的“关键词”。

我们更多的是看见,伴随房企多项目、跨区域的发展,房企管理半径、管理复杂度迅速指数级增长,房企总部分明感受到以前行之有效的管控模式、组织架构、工作流程渐渐不能适应新时期的发展要求,房企下属公司要么被总部过度放权演变为“地方诸侯”;要么处处受总部控制而成为缺乏灵活。这个时候,房企在做大做强时如何清晰定格和认知自身管理所处状态?异地管控如何摆脱“一管就死、一放就乱”的管控困境?成为当前房企做大做强时最为关注的问题。

为此《城市开发》的记者采访了明源软件副总经理姚武,在他看来,在中国房地产由粗放化管理向精细化管理转变过程中,在市场竞争日益激烈的形势下,在借鉴房地产标杆企业的成功管理经验的同时,企业应该自主积极地提高其核心运营能力,而不是继续靠“摸着石头过河”。

集团权责分配要看项目大小

目前很多地产集团在管理上面临这样一个难题,跨区域经营应该如何管理,哪些应该集权,哪些又应该分权?姚武建议说:“权责的分明从总部到区域再到具体项目时,建议集团从宏观层面管理好三大块:首先要把资金管控起来;其次是要建立一套项目运营管理体系,把整个开发环节的事情管理起来;第三要管理人员,把组织绩效管理起来。从微观层面看,目前根据我们对标杆企业管理实践的研究来看,矩阵式的管理模式比较普遍,而在矩阵式管理模式当中又比较倾向于项目经理制模式,即项目经理在管理过程中不单是管工程,还要管营销、设计和成本,即大项目的概念,我们认为这是未来房地产企业的发展特别是跨区域经营时的一个必然趋势。”

然而不同的公司管理方式也不同,一线公司所承担的职能也不一样的。姚武分析说,这是根据总部的管控思路来定的,比如说如果总部想管好资金,那么在矩阵线的设计到资金的相关业务部门能力要求就会很强,从而来应对区域管控,如果说总部想主抓项目的运营,那么就会加强所涉及到的项目运营部的管理能力,其次才会抓一些辅助的绩效管理。

比如说运营方面。一般的公司会把拿地、设计由总部来管,运营方面主要管成本、进度、销售、其他的则根据项目的大小进行选择。比如说,碧桂园拿地一般都会很大,项目开发一般要三到五年甚至八年,所以报建部门可能就要下放到负责运营的项目经理那里,因为他可以长期维护当地的关系,但是大部分报批报建部门还是由区域公司来管,因为他是开发完这个项目之后才去开发另一个项目,因此所涉及到的人脉不一样。“因此说,集团如何管控,如何分配权责的大小和项目的大小有很大关系。但是前面提到的销售、进度、成本包括质量都是要重点管理的。这是项目运营管理的核心。”姚武强调说。

建立阶段性成果管理体系 快速复制人才

在集团管控中除了权责的分配还有一个重要问题就是“人”的问题。房地产项目开发周期长,涉及链条多,对个人工作经验依赖度非常高。那么,如何把个人的隐性经验变成组织的显性知识,如何对企业的海量知识进行科学管理并植入到日常的业务?

明源软件经过多年的探索研究总结出了阶段性成果管理方式,有效解决了这个难题。在项目进度管理中,阶段性成果主要指阶段性的工作“成绩”,例如方案书、分析报告等等,一般以文档的形式展现。阶段性成果管理是一种新型的管理思路,强调建立“不以做完事为终点,而以成果为终点”的管理思想。

一些标杆企业搭建阶段性成果管理体系时,以项目的全生命周期和职能部门两个因素为坐标,精心设计各个关键环节的阶段性成果文档模板,同时建立与之相配套的制度与流程,形成系统完善的阶段性成果管理体系。

这种新型的管理思路主要有以下三个方面的作用:

1、工作“成绩”的重要衡量指标:

在房地产行业项目运营过程中,土地阶段投资分析、项目启动、方案设计验算及初设、初步设计验算及实施、施工准备、竣工交房、项目后续和营销开盘等阶段的执行过程中,到底如何去评估每项工作是否完成?完成的质量如何?判断的标准是什么?

通过建立阶段性成果管理体系,利用历史沉淀下来的优秀范例,对日后类似的工作目标进行牵引,把“执行过程中形成阶段性成果”作为对项目进度各阶段执行情况的衡量标准,有效的对相关工作进行非常客观的指导和评判。

2、实现工作任务的标准化、模板化管理:

通过对工作成果的标准化、模板化,大大提高了一线的执行效率,并配合相关流程与规范,保障和提高项目运营的效果和执行质量。

3、抓住关键产物,实现项目的核心控制:

把阶段性成果作为一个工作任务放入主计划里面,作为一级计划的一个里程碑,如果这个成果没有做完,下一个任务不能开启,决策层只要对关键产物施以强行控制,便可以实现对项目最核心的控制。

4、形成成果管理体系,为快速复制、培养复合型人才提供支撑:

我们说项目经理制是地产企业未来发展的一个方向,但目前市场上的项目总经理极度紧缺,因此,大多数的企业瞄准了自动“造血”,将工程经理、营销经理、设计经理培养成为合格的项目经理。那么,如何提升工程经理、营销经理的综合能力,培养新一代的复合型人才?

通过阶段性成果管理体系,累积与沉淀过程中的成果、经验,并形成一整套阶段性成果管理,可以为新员工、新项目和新公司的快速成长提供强大的知识积累。通过阶段性成果管理体系中的“工作指引”,可以让相关人员快速了解工作要求、工作规范、工作流程等信息,实现知识管理与工作关联。真正做到在过程中沉淀,并在过程中快速应用。为快速复制、培养复合型人才提供支撑。

实现环节标准化 降低人才依赖性

房地产行业和其他行业相比管理方面还是比较粗放的,没有生产制造业那么精细,更多的是靠人的经验来管理项目,但是每个项目都有很多个性的地方,因此地产公司就很依赖于人,不同的人操作的项目结果也不一样。姚武举例说:“比如一些跨区域房地产企业,其在不同区域所建的楼盘差异会很大,这是因为房地产目前还没有实现像生产制造业所达到的精细化,因此这需要地产公司进行知识化管理,做到流程化、标准化、模块化,才能慢慢改变现有的格局,摆脱过分依赖于人、依赖于体系的现状。”

龙湖区域化管理的成功关键在于他有一个“七巧板理论”,即把业务单元的细节部分做成标准化,我们都知道房地产项目的开发是有个性的,因此标准的模式有很多,通过不同的标准来拼凑,就像搭积木一样,部件是一样的,只不过按照不同的形式搭出不同的样子出来,来形容他的个性化。姚武说:“我比较赞成把一些业务单元进行标准化比如门窗、或者成本管理等,然后再进行不同形式的既有的组合,来形成个性化和差异化,这就是龙湖的七巧板模式,七巧板中每个板块都是标准的,可以拼出不同的东西出来,然后可以把每个项目的成功运营模式复制到十到二十个城市,这也从中解决了很多管理问题。”

最后,姚武强调说:“在这个寒冷的超越过程里,我们需要随时掌握经营的节奏,需要懂得如何快速的提升企业的运营效率,在这场艰难却荣耀的超越之旅,高效的项目运营管控,将是我们房地产企业走向卓越的必配装备!”。