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建得快 流水线的启示:项目开发标准化之路

《明源IT&地产》 陈晓晖
2011-11-29 18:33:10
人物:    企业:万科,华远地产,绿城集团
导读:流水线能给房企什么启示?显然,越标准的东西,相对来说复制就越容易。房企要实现项目快速建造,标准化是一个方向,包括产品线的标准化、业务流程管理的标准化。另外,优秀供应商的强有力支撑也是快速建造的保障。

什么现代企业的车间流水线作业不仅效率高,而且能够确保流水线上的产品质量?因为流水线的背后是一套标准化体系在支撑——标准化的工艺、标准化的流程、标准化的产品。房地产企业由于其产品(项目)的特殊性,如地域差异要求大、生产复杂度高等,很难像制造业那样实现流水线作业。但流水线能给我们什么启示?显然,越标准的东西,相对来说复制就越容易。房地产企业要实现项目的快速建造和快速复制,标准化是一个方向。在标准化路上,房地产企业可以对两方面进行标准化,一是产品,即产品线的标准化;二是内部管理,即业务流程管理的标准化。另外,优秀供应商的强有力支撑,也是房地产企业实现项目快速建造的重要保障。

一、产品标准化——建立企业特色的产品线

“建得快”,这里的“快”其实需两个要素支撑,一是速度,二是质量,因为质量是“快”的前提。而标准化能同时解决速度和质量问题。因此,如何利用现有的成熟产品进行快速复制,如何保持公司贯有的品质,产品标准化成了许多公司共同选择。

目前,业内在产品标准化方面主要表现为“产品线”的标准化。产品线的标准化是快速开发的前提和基础。各项目在物业类型、项目规模、市场定位等方面基本相似,即产品体系基本固化,那么各项目的开发流程、工作流程就是统一的,就可支撑产品的快速复制。事实上,“第一梯队”企业都基本确立了自己的产品线,如万科的金色系列、城花系列、四季系列和高端系列;绿城集团在全国7个城市推广的“桂花系列”;金地集团成熟的“格林系列”等。

产品线的标准化主要包括两个标准——技术标准和开发操作标准。技术标准分为产品设计标准(又分为规划设计、建筑设计、形象系统设计,以及精装修设计、景观设计等设计标准)、部品标准、产品营造标准(包括质量标准和交付标准)、产品成本标准等;开发操作标准包括产品线品牌价值、城市选择、项目选址(城市区位选择)、投资模式、土地获取模式、规划设计模式、工程建设模式、营销模式、商业物业运营与管理模式。

另外,万科研究的产品建造工厂化也是房企加快项目建设速度的一个方向,但目前受技术、以及整个生产链不完整的影响,还难以在业内广泛推广。具体而言,万科的住宅工业化是指根据规划图纸,在“非工地”的“配件工厂”里生产出建筑所需的柱子、大梁、楼板等一切“配件”,然后将这些“配件”运输到工地进行组装,实现“像造汽车一样造房子”。万科“工厂化技术”的投入应用,使得其主流产品从获取到开始销售平均为9个月-12个月,项目的平均开盘周期较2004年加速前缩短了7个月以上,实现了项目高流速。

二、业务流程管理标准化——构建项目运营双PDCA管理机制

我们以项目开发的发展阶段(投资阶段、启动阶段、运营阶段和后评估阶段)为横坐标,以业务和管理环节(投资管理、产品研发管理、计划管理、成本管理、招标采购管理、工程质量管理、营销管理)为纵坐标,以此搭建项目运营管理体系。在这个体系中,包含了两个PDCA管理循环,(Plan计划、Do实施、Check查核、Action处置),第一个建立在项目运作的整体阶段;第二个建立在项目运营阶段。

第一个PDCA循环机制是建立在项目运作整个阶段,称为大PDCA,即在项目投资及启动阶段制定计划(P)、在运营阶段实施执行(D)、在项目后评估阶段进行检查和处置(C、A)的管理行为,形成前期规划、中期执行,后期调整及刷新回顾的机制。

在“项目投资及启动阶段”关键在于合理设置前期目标,各职能线的目标在此阶段清晰锁定。其价值在于在项目开工前就把目标规划好,避免很多企业边做边想边调整而带来项目运营整体目标丧失的问题。此阶段的目标值设置并非在中后期项目运营中严格不变,它仅仅是项目运营的启动版,为后期的实际执行版提供参考和依据。

在“项目运营阶段”强调在具体业务执行过程中目标的紧密跟踪及落地执行,目前最典型的管理办法是构建项目运营执行过程的PDCA管理体系,也即小PDCA,下文再作具体阐述。

在“项目后评估阶段”站在整个项目运营体系,对项目进行整体总评,沉淀项目运营成果。这既是项目本身优化和不断进步的需要,也是公司和项目知识管理与沉淀的要求。后评估环节做好了,可以对今后同类项目发挥非常大的执行和管理借鉴价值,支撑项目的快速高效运营。

第二个PDCA循环管理机制是建立在项目运营阶段,称为小PDCA。在此阶段,强调在业务执行中,各管理模块形成前期规划、中期执行和调整、后期刷新回顾的管理机制(如图1)。下面重点以成本管理、计划管理及质量管理模块为例,介绍具体业务模块PDCA循环管理的应用。

 

成本管理:在前期设置项目的目标成本(基准版和执行版),并将目标成本分解为合约规划(P);执行过程中,依据合约规划进行付款审批、变更/结算审批和合同审批(D);每月对动态成本进行回顾,最终形成目标成本的预结版(C、A)。

计划管理:强调在前期依照集团关键节点设置项目对应的主项计划(P);在执行中形成阶段性成果管理,依据阶段性成果,从质量及时间双维度衡量计划执行情况(D);通过项目运营会议和项目运营简报形式,检查实际运营情况,并作出偏差调整(C、A)。

质量管理:首先制定项目建设实施的工程管理规划、工程巡检计划,明确项目团队的相关质量责任(P);项目施工过程中,通过工程质量巡检,进行过程偏差控制和整改,实现工程竣工验收(D);最后通过内部模拟验房以及入住验房,将发现的各类问题形成“验房问题整改清单”,由责任单位整改,直到销项(C、A)。

三、供应商支撑——建立供应商优胜劣汰长效管理机制

房地产行业是一个典型的资源整合型行业,其项目开发通常需要借助多方面的外力。如设计阶段需要请外部设计院,项目施工时要请建筑公司,营销推广时要借助广告公司等等。总体来看,房地产供应商分三类,一是承建商(承建商对施工影响最大);二是材料设备提供商;三是服务商。当前,房地产的竞争很大程度上已延伸至供应商的竞争。良好的供应商是房地产企业追求项目运营效率、产品品质、品牌形象的有效保障。如优秀的承建商甚至能依靠自己的经验、专业能力,帮助地产企业发现项目设计中的遗漏或是不合理问题,从质量维度保障项目进度;另外,其内部健全的管理机制,也能有效确保项目的建造效率。

那么,如何获得优秀供应商?

从外部管理机制来看需要建立供应商管理的长效机制,稳定供应商队伍。例如,业内较为成熟的有华远地产供应商优胜劣汰管理机制。华远将与供方合作的整个过程分解为四大阶段,即入库阶段、招投标阶段、合作阶段和年终总评阶段。每个阶段的管控对象、管控目标都有所不同,主要聚焦在从前期考察资质评估到中标后合作全过程评估,评估结果直接形成对供方的综合定级及合作定级,并对定级随时进行动态调整,实现了供应商从潜在供方、入围供方、ABC定级供方再到战略供方的整个生命周期的管理。同时,供应商管理不仅针对供应商企业,更要针对供应商老板或是核心干系人进行双重管理。

通过构建基于供应商评分和分级管理的优胜劣汰机制,华远实现了供应商长效规范管理,有效促进供应商资源的快速甄别、筛选和共享,缩短了整个采购谈判和交易周期,提高了公司整体运营效率,且保证了产品品质和品牌形象。

从内部运营视角来看要强调房地产企业内部多部门的高效协同,需要明晰计划、成本、设计等业务线的前后置关联关系,实现跨部门、多专业的良好协同与配合。

从长远的发展战略来看开发商要认识到与供应商之间不仅仅是合同上的甲乙方关系,更应是同路人,在合作中而非一味压缩他们的利润空间,双赢的模式才是双方长期合作的基础。比如,某房企为选用并粘住优秀战略供应商,当战略供应商中标后,会将价格上浮2个百分点,为对方让利更大空间。

结语

实现快速建造,并使各项目达到同样水平,标准化是地产企业的必由之路。对地产企业而言,可标准化的东西主要是产品和业务流程管理。产品标准化的落地,需要管理标准化的支撑,进而依托优秀供应商的强有支撑,对同一标准下的产品进行标准化设计、施工,才能最终支撑企业的快速建造,实现快速周转。