当前位置:地产研究首页 > 专业导航 > 项目管控 > 正文

透过“管理九分格”看房企“做大做强”

《明源IT&地产》 潘勇堂 明源地产研究院主编
2012-01-13 18:42:52
人物:    企业:万科,华润置地,碧桂园
导读:房企在做大做强时如何清晰定格和认知自身管理所处状态?异地管控如何摆脱“一管就死、一放就乱”的管控困境?房企又该如何通过管控模式优化实现“大象也善舞”?这些问题成为当前房企做大做强时最为关注的问题。

房地产市场化进程虽说才10多年,但中国房企“做大”的情结却异常浓烈,近半数的百强房企都在推行跨区域发展战略,比如招商、万科的“3+X”布局,龙湖7大城市拓展、河南建业18个地级市布局……区域扩张战略已经成为当前房企流行的“关键词”;而另一方面,房企销售额竞赛更是火药味十足,十亿级“大鳄”、百亿级“巨头”纷纷涌现,截止08年底中国百亿房企已突破13家。可问题是房企“做大”就“做强”了吗?这显然没必然关系,我们更多的是看见,伴随房企多项目、跨区域的发展,房企管理半径、管理复杂度迅速呈指数级增长,房企总部分明感受到以前行之有效的管控模式、组织架构、工作流程渐渐不能适应新时期的发展要求,以前开一天车就能巡查完所有项目的管控手段早已过时,而在具体管控中,房企下属公司要么被总部过度放权演变为“地方诸侯”;要么处处受总部控制而缺乏灵活性……这个时候,房企在做大做强时如何清晰定格和认知自身管理所处状态?异地管控如何摆脱“一管就死、一放就乱”的管控困境?房企又该如何通过管控模式优化实现“大象也善舞”?成为当前房企做大做强时最为关注的问题。

一、房企发展生命周期“九分格”与“做大做强”

纵观当前国内房企管理,虽各自水平千差万别,但也典型表现为三大阶段,即本地化发展初期的粗放管理,异地发展阶段的规范管理和全国化发展阶段的精细管理。但这种常规的管理阶段并非有个体的“样本意义”,难道异地化发展就不能推行精细管理吗?难道全国化发展就一定推行精细化管控吗?因此,为能更好细分和清晰定位中国6万多家房企不同发展阶段与管理水平所处的“位置”和“状态”,我们引入传统管理学九分格方法,充分结合房地产行业典型特征,以“房企发展三阶段(本地、异地、全国)”为横坐标,以“房企管理水平三层级(粗放、规范、精细)”为纵坐标,绘制出“房企发展生命周期九分格”模型,将当前国内房企经营管理状态分解为“九大类”,如下图:

应该说,管理九分格的不同区间对应了房企不同发展阶段的不同管理水平,中国6万多家房地产开发企业都可以在这个周期图中找到自己的位置。从数量上来讲,C类房企占据多数,比例大致在80%;B类房企大约占据15%比例,而A类房企数量较少,不到5%,典型的如2008年销售额已达630亿的万科地产,必须说明的是以上房地产企业发展生命周期图并未按照普适的企业生命周期(萌芽期—成长期—成熟期—衰退期),我们的视野是站在房地产整体发展还处于朝阳时期、整个房企未来还有20多年高速发展机遇期,还远未到达成熟期。

管理九分格图其实很好的阐释了房企“做大做强”的差异化路径,“做大”就是“规模与区域”的广度延展,“做强”就是各维度管理水平的大幅提升。由此可见,房企的管理水平与发展阶段并非一一对应关系,即使处于本地化发展阶段的房企,他的管理或许已经进入精细化管理阶段。即使全国化发展的房企(尤其那些通过兼并收购迅速做大的),他们的管理水平有可能正处于粗放水平。另外,由管理九分格可知,不同阶段房企在管理深度提升和发展广度扩张表现出不同路径。规模做大与管理做强是各房企战略发展面临的选择题,当然,你可以单选,也可以双选。比如对B2型房企而言,尽管管理还未从规范走向精细,但若机遇来临,你也不得不先行扩张进入A2阶段;另一选择就是在机遇较少尤其诸如2008年地产冬天时,B2房企可抓紧“空闲”时间练好内功实现管理提升,由此进入A3阶段。当然,B2型房企也可双选,即边战略扩张、边管理提升,直接进入A1,但此“斜线路径”需要超前的眼光和高效的执行力,太快冒进或许就是中国第二个“顺驰”。

可以说,管理九分格为房企做大做强提供了清晰的路径,但需要说明的是“做大”很容易理解,无非就是扩张区域、开发面积、销售额、总资产等可量化的指标。但管理“做强”却是当前诸多房企CEO头疼的问题,究竟做到什么样才是管理做强了?我们很难量化,这里,我们需要在管理九分格上继续深化,充分聚焦房企管理的各个维度,比如流程管理、项目运营管理、财务管理等细分维度,并提出以房企“集团管控模式”为所有维度的集合,一定意义上,集团管控模式是房企战略、组织架构、总部职能、权责体系、业务流程和岗位职责等的综合体现和基础依托。一个房企管控模式的好坏就反映了该房企管理的客观水平。

二、透过管理 “九分格”看房企“做大做强”

1.从“房企做强”看集团管控研究

按照传统管理发展的理论,共经历了五大发展阶段,但对当前房企而言主要表现为从粗放管理到规范管理再到精细管理的三大阶段,房企若想建立高效的管控模式和实现异地管控,需要充分考虑房企自身管理不同维度的各自能力和水平,他们都很大程度上决定了或影响了房企管控模式调整的广度和深度。以下,我们具体从房企“基础管理和管人、管钱、管事”四大维度为研究对象进行房企管控的细化研究。

管人——房企成长初期,他们大多依靠一起打江山的老部下和亲友团来管理企业,出现诸多家族房企,整个决策就是老板一人说了算,属于典型人治。随着房企做大,房企需要科学决策和强化管理层能力,由此开始招聘外部专家,渐渐推行人法治的混合管理结构,管理团队基本形成依靠嫡系部队管财务与工程,外部专家管战略、营销、品牌的“内外组合式”管理结构。比如龙湖前些年就从宝洁公司和长江商学院请来两位专家分别从事龙湖地产人力资源和战略运营两大管理模块,而当房企管理逐步走向股份化并精细管控后,以职业经理人团队为典型的公司管理团队就开始形成,这方面以王石倾力打造万科职业经理人团队最为典型。就整体而言,房地产市场化才10多年时间,大多房企都在人治和人法治两大管理风格中,房企职业经理人团队还比较少见。另外,房企独裁式和民主式管理风格也决定了集团管控模式的选择,当企业家偏好独裁式领导就喜欢事必躬亲,这样他对子公司管控模式多为操作管控型;民主式的企业家倾向于关注战略事务和例外事件,偏好战略与操作管控双重模式。

管钱——房地产是典型资金密集型行业,没有一家房企敢不对自身利润和现金流紧密关注和过程监控。粗放管理房企对资金计划大多处于不做或是做了也做不准的状态,此时资金计划如同虚设;规范化管理的房企大多能够将资金计划做的比较准确,并在实践中也能按照PDCA原理保证资金计划有效执行。精细管理房企不仅实现资金计划精准制定与执行,资金计划利用率一度达到90%甚至更高,更值得一说的是资金使用已经与业务紧密有效“绑定”,实现了资金的有效利用和对业务的高效支撑。

管事——目前粗放管理房企计划和进度管理诸多都还在计划管理失效、大多在事后去处理或是事中控制,能够做到事前防范和将计划有效执行的较少。规范管理的房企大多可以实现过程中控制,并严格将计划与执行对比,分析原因找出对策。精细管理一般计划相对精细,计划本身带有很强的预见性,能做到事前风险防控。目前“集团关键节点、项目主项计划、项目专项计划和楼栋形象计划”的四级计划体系比较适合于房企计划的落地和推行。

基础管理

知识管理——早些年房企是很少注重知识管理的。但房地产却是典型的知识密集型产业,诸多房企经常发现企业骨干人才离职后“人走知识走”的无奈局面,走向规范化的房企已经从过去零散知识沉淀走向完整房企知识管理体系,并且已经开始借助软件或系统固化企业知识,在内部充分传播并分享。而进入精细化管理阶段后,房企知识管理开始推行知识全生命周期管理,并将知识与业务紧密关联耦合,知识本身也在不断演变升级直到淘汰,一定程度上,完善的知识管理体系已经成为房企内部人才培养的关键平台。

流程管理——流程管理对于传统制造生产行业早已深度应用并卓有成效,但房企的流程管理整体却是相当粗放。绝大多数粗放式管理企业流程概念模糊。规范化管理的房企异常重视流程的清晰与规范,流程的分类分级非常明确,核心和主要业务以及职能管理都推行了规范流程体系。而精细化管理阶段开始对流程本身进行改造和优化,流程优化开始以部门为导向转向以价值贡献为导向的价值链流程,整个业务运营开始走向精细化管理。

信息化管理——大多房企都有零星的管理系统,主要表现为老三样即“OA、财务和售楼软件”,IT建设表现为典型的业务驱动,缺乏整体规划是最大问题。诸多追求规范和管理提升的房企开始在项目运营管理(POM)、客户关系管理(CRM)、全面预算等开始部门级和企业级应用,而精细化管控的房企则将信息化应用到较高水平,形成商业智能、ERP系统管理软件,其IT价值表现高效支撑项目复制管理不变形并最终通过信息化实现企业的数据决策支撑,企业管理从过去经验式习惯式决策走向科学决策时代。

2.从房企做大维度来看管控研究

房企做大主要表现为“从本地化到异地化再到全国化发展”三个阶段,做大维度需要对集团管控中的“组织架构、管控模式、项目运营模式、控制体系和管理重点”都表现出差异化层级,这是房企在做大后集团管控模式调整必须考虑的。

组织架构的变革优化——房企发展不同阶段对应不同的管理半径和管理幅度,目前基本形成本地化“公司-项目”二级架构、异地化“集团—公司—项目”的三级架构、全国化“集团-区域-公司-项目”的四级架构体系。另外房企依靠自身下属公司管理水平、股权结构、企业发展阶段等诸多因素不断调整组织架构和管控模式。

管控模式的演变——目前本地化房企大多在推行高度集权的操作管控型,但当房企开始异地化或是全国化发展时,总部权力开始从集权慢慢走向适度放权和分阶段放权,最终当房企逐步全国化发展后,总部集权越来越偏向投资、设计等核心部分的集权,而销售等其他环节权力逐渐放权给下属公司;而当全国化深入到一定阶段,尤其伴随并购等资本运作逐步展开后,房企开始实行战略管控型甚至财务管控型模式,比如华润集团对华润置地的管控。

对于操作管控型而言,其项目运营模式根据房企本地化、异地化和全国化发展,又表现为工程经理制、项目经理制和项目管理办公室(PMO)组织三类典型。

早期本地化发展,因管理半径偏小和人员偏少,这个时候项目管理基本采用“工程经理制”。如下图:

区域化发展时,总部开始对项目公司尤其是项目总经理给予较大的权限,这时候工程经理则专注于具体工程进度和质量等专业线上的管理。而项目经理则从整个项目维度,全权对项目设计、工程、成本、销售和利润负责。

全国化发展时,单纯项目经理制已经很难有效管控,总部往往还设置集团运营中心,定期举行或随需举行项目运营关键过程的汇报和决策会议。比如龙湖所设立的PMO组织。

不同阶段的控制体系——本地化阶段管理多表现得比较粗放和非正式;异地发展时,总部开始思考分部或下属公司与自身的角色关系,下属公司开始成为制度执行者和成本中心,而总部着眼于制定规则制度、业务和职能双线的过程监控。全国化后总部开始给下属公司科学界定集分权界限,逐步形成不同层级的投资中心、利润中心和成本中心。

不同发展阶段的管理重点——造好房子、卖好房子是本地化阶段管理重点,异地化时管理重点开始转向对项目运营效率和异地管控。这时候集团通过运营标准化制度、信息化平台、报表邮件审批、定期和随机抽查各种手段加强总部对异地项目的远程管控。而当全国化发展后房企开始关注区域选择,集团内部组织协调和战略一致,全国标准化与区域个性化的统一及多项目运营的风险管控,总部开始由管控型向战略型、服务型、价值型、监控型总部转变。

三、房企做大做强进程中构建集团管控模式要点

对专业型房企而言,集团管控的核心是解决总部与区域(或城市公司)之间的集分权问题,它最关注权力如何科学分配和权力分配后各层级组织灵活性的问题。一般而言,房企在构建集团管控模式,基本遵循“匹配未来战略—科学治理结构—调整组织架构—母子公司权责体系—核心流程再造—对应设置部门与岗位-信息化保障平台”的一条龙体系,这已成为房企构建可落地集团管控模式的一般路径。

就集团管控模式的实践而言,设置集团管控模式的要点就是总部对房地产业务管理和业务操作的科学分离问题,总部定位于管理者,是制度、标准的制定者和决策的审批者;异地公司定位于操作层,是业务的执行者、汇报者。在这个原则下,房企要将管理权集中于总部,将操作权逐步下放,总的来说,伴随房企规模增长,总部放权是长远趋势。在这个过程有的房企比如上海复地一次性将操作权下放给城市公司;有的房企如万科则是采取下属公司 “成熟一项、下放一项”的做法,需要提醒的是,不同企业管理水平决定了不同的下放节奏和下放环节。企业必须根据自己母子公司各自管理能力“量力而行”。

1.基于母子公司行政维度的集团管控分析

集团公司管控模式确定的关键首先在于总部的功能定位。一般来说,总部需要充分利用总部在资金、技术、人才等方面的优势,实现集团化价值的发挥(比如集中采购、银行授信)。比如龙湖总部就在“战略导向、投资决策、资本运作、人员标准、企业文化”等高度集权,而在具体业务层面将会根据企业实际情况予以不同程度的分权和放权。另外,总部功能定位并非是一成不变的,总部功能将从早期的以财务控制和人员任免为代表的全方位强控,到慢慢保留关键管控环节,其他营销、物业多个领域权力逐步下放;最后将演变到总部关注于整合内、外部资源,为下属公司提供更多更高附加值,实现从管控型总部向价值型、服务型总部转变。

2.基于项目全生命周期维度的集团管控分析

房地产行业的集团管控必须聚焦在房地产核心业务即项目的全生命周期基础上来设置,从房地产价值链的关键点出发,我们认为从投资策划到项目策划这个阶段为决策段,具有典型的高风险和高收益特点,房企集团一般要对此阶段高度集权,总部会在项目决策把关和资源分配上强化把关功能,区域公司更多负责信息收集、项目跟踪、制作可行性研究报告等操作性事务。而从建设设计到工程管理中间阶段为“监控段”,此阶段更多关注建筑质量和产品品质和成本控制,房企总部可采取关键节点、利用2080原理进行集分权分配管理。而在后期销售管理到物业管理过程为弱管控段,集团更多提供支持服务。将更多权限下放给下属子公司。

四、信息化管理是房企做大做强的支撑平台

管理学家孔茨等人将组织结构中的信息系统与权力系统区分开来,认为信息流动与权力通畅是实现同一组织目标中两大先决因素。因此对于国内地产而言,除以上阐述的集分权外,信息沟通的体系建设对于集团管控模式的调整优化的落地同样有着相对重要作用。信息化系统作为房企异地发展信息传递、沟通、分享的最佳工具,成为房企减少信息不对称的重要平台。对房企信息化管理而言,IT系统不仅发挥了信息化数据集成、信息集成、全面实时随意查询等功能,更重要的它是对新制度推行、组织架构变革、新管控模式落地的最佳固化平台。

最后,需要强调的是,基于房企做大做强的管控模式 “只有与时俱进,没有一成不变”,管控模式必然会随房企所在的发展生命周期不断调整和优化,这也是现代组织学权变理论所倡导的。另外,在管控模式实践中,切忌直接照搬标杆房企的管控模式,标杆房企大多由于自身差异性规模(千万级VS百亿级)、难模仿的企业文化(万科企业文化)、自身差异化优势(华润集团对华润置地集团孵化器作用、碧桂园的产业链整合)……以至我们很难照搬引用诸多标杆房企的管控模式,或许万科模式只适合万科,所以没有结合自身企业特色和考虑自身管理水平的“标杆管理模式”的模仿必定是一次失败的管理变革。由此,对处在管理九分格不同位置的房企而言,无论你在哪一个阶段,你的管控模式选择,没有最好,只有最合适!