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构筑跨区域管理流程

《明源IT&地产》 钟洪涛 明源地产研究院资深咨询顾问
2012-01-13 18:53:26
人物:    企业:
导读:房地产企业的快速扩张,除了资金和土地,还能凭借什么?企业如何通过资源的整合和最大化利用,来体现规模化和集团化的效益?在这些整体战略思考的背后,管理精细化已经成为当前房地产企业转变的管理目标,而构建跨区域的多项目管理流程则成为管理精细化的重要内容。

近年来,房地产行业在市场和机制的变革中逐渐跨入到新的发展阶段,行业整合加速、房地产企业明显出现规模化和集团化发展趋势。随着行业竞争的加剧,与土地红利伴随而生的投资管控型已经逐步被精细化管控的管理模式所替代。

很多房地产企业管理者都在时刻思索:房地产企业的快速扩张,除了资金和土地,还能凭借什么,从哪个角度凝练扩张力?企业如何通过资源的整合和最大化利用,来体现规模化和集团化的效益?

在这些整体战略思考的背后,管理精细化已经成为当前房地产企业转变的管理目标,而构建跨区域的多项目管理流程则成为管理精细化的重要内容。

一、跨区域多项目管理流程的设计思想

房地产企业运作的基本单元是项目。因此,实现了跨区域多项目管理的流程设计,也就制定了内部运作的核心业务规范,依此规范就可以实现企业自身管理的持续优化,从而可以支撑房地产企业的快速扩张。

基于众多标杆企业的实践,房地产项目的运作往往需要基于项目管理(Project Management)、知识管理(Knowledge Management)以及业务流程管理(Business Process Management)这三方面进行设计。因此,好的跨区域的多项目核心业务流程也应该涉及这三方面的内容。如下图:

其内容包括如下:

● 项目管理:根据关键控制点、项目主计划、专项计划等进行分级管理,分别清理各类项目的工作任务清单,形成项目计划模版、阶段成果列表等。

● 知识管理:知识管理体系作为组织整体管理体系的一部分,与其他管理体系的过程保持一致,实现知识管理的策划、实施、评价、改进四个过程环节,从源动力上深入支撑项目的复制与过程驱动。

● 业务流程管理:实现内外部的业务工作实时协同,对具体的重点工作项、关键控制点、审批点等要素进行审批和检查,保障运营符合组织的管控规范要求。

由此可见,房地产企业的核心业务流程设计和其它行业的流程设计是有着明显差异,房地产行业作为一个资金密集型 、知识密集型、资源整合型的行业,其内在流程运作与其它行业的流程运作相比也必然有着明显的差异。

已经于香港上市的某标杆企业,业界传闻:其新成立的分公司,可以在3天之内,快速复制“内部标杆样板公司”的运营模式。这种快速复制的能力,只靠单纯的流程管理或知识管理是难以达到这种业界领先的水准。

那么,企业应该怎样设计与跨区域多项目运营特点相适应的核心业务流程呢?企业应该在设计流程前考虑一些如何实现组织战略落地的重要内容,包括:拟订管理标准并推行与贯彻,管理集权与授权的平衡以及项目知识经验如何快速传播。就具体的流程设计过程而言,可以依据笔者总结的流程管理设计方法(Mocoika) 进行设计。如下图:

该方法中,共有7个环节,每个环节的要点如下:

1.期望结果和测量标准(Metrics):即执行该流程组织希望实现的目标和成果,并需要制定对流程是否达到目标进行度量的衡量标准。

2.流程运营负责人(Owner):对流程的建设、监督检查、维护的责任人,同时需要对该流程的顺利执行“上沟下通”。

3.流程图(flow Chart):符合流程运营的每个流程节点的前后关系及处理人责任。

4.输出(Out):每一个流程产生的相关结果。

5.输入(In):根据输出要求,需要考虑在什么条件触发该流程,需要的资源等。

6.关键点(Key points):影响流程目标的关键点或控制点,需要从流程的效率及质量上进行考虑和选择,并对关键节点的执行要制定严格的规范和标准。

7.文件表单(Approval form):流程过程中产生的核心文件,过程文件及支持文件。核心文件如《xxx审批表》,支持文件如《xxx作业指引》等。

在这7个环节里,流程图及关键节点的设计都和项目管理的过程相关,需要发考虑流程在项目管理的时间、范围及成本等要素的制约,而文件表单则和知识管理相关,需要遵循企业相关的作业指引,参照模板案例等实现流程的高效运作。

二、某企业的核心业务流程设计实践

沿海某上市房地产集团企业,随着集团企业在全国进行了战略布局,设立了各城市分公司,各城市分公司地域分布广泛,如何实现跨区域多项目的精细化管控一直是集团总部比较头疼的问题。为了满足精细化管控的要求,其将项目计划进行分级管控,集团运营管理部负责集团关键节点计划的生成,审批通过后交由项目负责人完成项目主项计划,审批通过后由项目各专业职能负责人完成各项目专项计划。

本文将以集团关键节点计划的审批流程设计为例进行分析。

在集团关键节点计划的审批流程实际运行过程中,由集团运营管理部提交项目的7个关键节点计划(作为集团关注的项目要点)初稿,经集团分管副总、专业委员会审批确认后,交由城市公司的项目负责人编制共21个节点的项目关键节点计划,完成后经层层审批最终形成。经过梳理。

根据上文所述的流程设计模型,该流程的设计思路如下:

1.期望结果和测量标准(Metrics):确定集团关键节点计划,保障项目负责人后续顺利编制项目总体计划,按计划实施工作。其时间要求是:集团运营管理部在新项目定位完成后10个工作日内编制并完成《项目节点计划》。

2.流程运营负责人(Owner):集团运营管理部负责该流程的设计、运维与管控。

3.流程图(flow Chart):经过梳理,流程图如下图所示:

4.输出(Out):《集团关键节点计划》。

5.输入(In):触发条件为项目论证通过并获得项目开发权后10个工作日内,需要的输入为《项目节点计划》以及《项目开发指导书》等方案内容。

6.关键点(Key points):基于过程和质量,确定如下节点为关键节点:审核确定7个关键节点、计划编制节点、专业委员会审核节点,并对这三个关键点的执行制定了规范和标准,同时对流程的审批时间也提出了具体的参考标准。(在流程图中用红点表示)

7.文件表单(Approval form):核心过程文件为:《项目主项计划审批表》

支持文件:《运营信息作业指引》,并需要提供相关的模板与案例。

当然,在完成流程模型建立之后,还需要进行流程的模拟运行,分析其运行效率,并在试运行期内不断地调整和优化,也需要在企业中构建合理的绩效考核体系及相关制度保障流程的运行,最终才能产生构建出符合企业实际运营的高效流程。所以说,有些企业提倡一个好的流程,其衡量标准应该是:用一个新员工的标准来衡量流程的完备性。

三、总结

由此可见,流程即将企业的运营从部门导向转变为流程导向,按照最有利于满足客户需求和创造价值的方式设计组织和配置资源,通过业务流程驱动组织岗位,驱动员工职责,以产出为中心,在流程的运作过程中实现经验知识的快速传播,实现跨部门沟通与协作,从而快速实现企业的管理精细化。