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项目计划管理的分级艺术

《明源IT&地产》 孙柳
2012-01-13 18:59:24
人物:    企业:
导读:有效的计划管理能帮助企业管理者合理分配资源、顺利达成目标,在崇尚科学管理的现代企业里无不重视对计划的管理。计划是房地产项目管理的核心工作,尤其是跨区域多项目发展的集团企业,由于涉足的地域跨度大,项目的开发量增加,更应强调计划的重要性。

有效的计划管理能帮助企业管理者合理分配资源、顺利达成目标,在崇尚科学管理的现代企业里无不重视对计划的管理。计划是房地产项目管理的核心工作,尤其是跨区域多项目发展的集团企业,由于涉足的地域跨度大,项目的开发量增加,更应强调计划的重要性。

然而,根据我们多年与房地产行业的深入接触发现,不少房地产开发企业在计划管理方面存在不少问题,主要表现在以下几方面:一是计划制定的合理性、严谨性难以保障,要么自上而下,领导说了算,要么自下而上,给自己留足了空间;二是计划大而全,关联复杂,多方相互影响,管理效率低下;三是执行结果很难认定,责任追踪错综复杂;四是计划调整的随意性大;五是项目知识难以共享,经验难以复制等。

房地产企业跨区域、多项目发展时,计划管理如何做到大而不乱?如何实现集团、公司、项目的有效协同和权责分明?这考量着企业对项目计划管理的分级能力。

一、项目计划管理的分级艺术

分级计划管理实际上是根据集团、区域公司、项目公司的权责范围,将项目计划进行相应的分解,各层级分别负责其对应的计划,层层聚焦分解管理难度。在分级管理体系中,集团能够将有限的时间和精力聚焦在项目的关键环节上,抓大放小,大大降低了管理的复杂度。

目前,项目计划的分级管理主要分了四级,即将计划分为集团关键节点计划、项目主计划、项目专项计划和楼栋施工计划四级。具体分级管理的方式如下:

集团关键节点计划:即集团管理层关注的计划节点,主要是一些项目的重大里程碑事件,比如拿到国土使用权证、完成方案设计、交房等,具体确定多少个节点项应根据每个公司的管理精细度而定,如龙湖的集团关键节点项在14项左右。通过集团关键节点的管理,能让最稀缺的高层时间锁定在最关键的环节上。

项目主项计划:项目主项计划是区域公司层面对各项目的管控计划,包括从立项到交房的整个项目生命周期的计划,覆盖各个专业口,如报建、营销、设计、工程、成本等。项目主项计划由项目经理负责,基于关键路径,控制项目总工期,强调专业线的横向协同。

项目专项计划:专项计划是项目职能负责人关注的计划,是主项计划按专业口的进一步细化,例如报建专项计划、设计专项计划、工程专项计划、营销专项计划、客服专项计划等等。

楼栋施工计划:楼栋施工计划是“工程专项计划”的延展,由现场工程师负责、工程部经理统筹,将“工程专项计划”细化到单体楼栋的工程施工计划,指导工地现场的施工管理。

通过这种分级计划管理体系的建立,大大降低了项目管理的难度;同时,计划在各层级职权范围内管理,责任清晰明确:当下级计划延期影响上级计划时,通过关联给予提示,而不会直接调整上级计划,保证了计划的严肃性;在不影响上级计划时,下级计划可在职责范围内合理调整,计划管理更加高效。

二、分级计划的编制流程

四级计划的编制以项目主项计划的编制为轴心。项目主项计划编制完成后,向上抽取,得到集团关键节点计划;向下扩展,形成项目专项计划及楼栋施工计划。如下图所示:

项目主项计划与集团关键节点计划的编制流程

项目主项计划的编制一般由集团统一定义指导性模板,在项目启动前,由项目总经理牵头,组织报建、营销、设计、工程、成本等各职能经理,根据计划模板编制项目从立项到交房全生命周期的开发计划,经区域公司、集团计划运营逐层审批通过后形成可执行的项目计划,也即项目主项计划。项目主项计划主要围绕跨专业线的横向协同,控制项目总工期。主计划确定之后,集团根据自身的管控精细程度,从主计划中抽取集团关键节点计划,作为集团管控的核心环节。

项目专项计划的编制流程

施工、开发、报建、配套等各职能经理既是项目专项计划的编制主体,也是项目专项计划的执行主体。各职能经理在项目主项计划的指引下,进一步细化本专业线的工作计划,专项计划编制完成后,经项目总经理审核——区域公司职能部门负责人会签——区域公司总经理助理初审——区域公司总经理审核确定之后形成可执行的项目专项计划,同时抄送集团项目总办计划专员。

楼栋施工计划的编制流程

楼栋施工计划主要由现场工程师在项目“工程专项计划”的指导下,编制每栋单体楼的施工计划,编制完成后,上报项目总经理审批确定,最终形成楼栋施工计划。楼栋施工计划由现场工程师进行具体执行,并填报楼栋进度情况,项目部工程线负责人汇总各楼栋施工进度情况,反填“工程专项计划”。

这种从上到下逐级指导的方式确保了计划的制定紧扣企业战略目标;同时,计划逐级细化,各层级以适合其管理要求的精细程度编制计划,避免计划过粗、过细,保证了计划的合理性、科学性和严谨性。

三、分级体系下如何实现有效监控?

分级之后,如何平衡分级与监控的矛盾?在整个分级计划管理体系下主要有四个途径:一是阶段性成果管理体系;二是三维评价体系;三是三级会议管理体系;四是形象进度管理。下面分别予以介绍。

1、阶段性成果管理体系

阶段性成果主要指阶段性的工作“成绩”,例如方案书、分析报告等等,一般以文档的形式展现。主要是从“项目全生命周期”和“职能部门”两个维度,设计各个关键环节的阶段性成果文档模板,建立阶段性成果管理全景图,同时建立与之相配套的制度与流程,形成系统完善的阶段性成果管理体系(如下图)。

那么,阶段性成果如何发挥“监控”作用?

阶段性成果管理是一种新型的管理思路,它强调建立“不以做完事为终点,而以成果为终点”的管理思想,即计划的完成,以成果为依据,提交的成果通过审批,工作项才是真正完成。在项目管理过程中,阶段性成果管理成了监控计划执行、考核计划完成与否的关键标尺,有效保证了计划执行的效果。

这种新型的管理思路主要有以下四个方面的作用:

一是实现项目的核心监控。把阶段性成果作为一个工作任务放入主计划里面,作为一级计划的一个里程碑,如果这个成果没有做完,下一个任务不能开启,决策层只要对关键产物施以强行控制,便可以实现对项目最核心的控制。

二是工作“成绩”的重要衡量指标。通过建立阶段性成果管理体系,利用历史沉淀下来的优秀范例,可以对日后类似的工作目标进行牵引,把“执行过程中形成阶段性成果”作为评估每项工作是否完成?完成的质量如何的非常客观的指导和评判标准。

三是知识的沉淀与共享。通过阶段性成果管理体系,累积与沉淀过程中的成果、经验,并形成一整套阶段性成果管理,可以为新员工、新项目和新公司的快速成长提供强大的知识积累。成果标准化、模板化后,配合相关流程与指引,便于相关人员快速了解工作要求、工作规范、工作流程等信息,实现知识管理与工作关联。真正做到在过程中沉淀,并在过程中快速应用。

2、三维评价体系

三维评价体系是指在某一计划节点完成之后,项目负责人、部门负责人和下游责任人会分别从质量角度、专业技术角度和配合角度等三个维度对该节点的完成情况进行评价,评价的原则主要基于工作完成对公司、本部门及其他部门带来的价值,评价结果决定了下一个节点的开展与否,并为后续的工作提供参考。

3、三级会议管理体系

三级会议体系主要指高层会议、基于项目运营的会议以及例行会议,例如:PMO运营会议、项目月度运营会以及项目负责人运营会等。把会议分为三级基本涵盖了集团、区域公司和项目公司之间的所有大中型会议。三级会议体系的主要作用有两点,一是监控项目执行;二是分析计划执行情况,为计划调整提供决策支撑。

开会是为了解决问题而不是找出问题,会议输出的是结果。会议体系的魅力就在于提前输出会议所需资料,能在会前就对“要开什么会、会议的主题、会议定位、参会人员”等作明确的准备,使会中主要在于决议,会议过程高效、协同、重心突出。会后输出文档及决策结果,并根据决策结果立刻调整项目计划,直接落实责任部门和责任人,这样既保障了项目计划执行的真正落地,又有效提高项目运营决策的效率和决策的质量,规避决策的风险。

同时,通过对会议时间、参加人员、会议内容、会议目的、会议成果、会议决议、后续跟进处理等环节的标准化管理,实现了会议成果与阶段性成果管理的有效关联。

4、形象进度管理

形象进度管理是对楼栋施工计划完成情况的监控。主要通过视频、图片、远程摄象头的形式,监控和查看项目现场形象进度、楼栋形象进度和工程剖面图。项目现场形象进度多以图片和视频的形式,能够形象直观的展现项目的进度情况。楼栋形象进度采用“涂黑法”,即以楼层数及施工事项为坐标,直观展示每栋楼的进度情况(如下图)。

总之,大规模跨区域扩张之后,母公司无法身兼项目操作者和管理者的双重角色,实现分级管理是集团跨区域多项目管控的必然趋势。在跨区域发展过程中,集团需要根据企业自身的管理精细程度,以及人才结构等因素,科学掌握分级管理的艺术,将庞杂的管理进行合理分解,通过层层聚焦的管理模式有效化解管理难度。