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沟通管理机制为ERP项目保驾护航

《明源地产E视界》 童继龙 明源软件实施总监
2012-03-02 01:07:07
人物:    企业:
导读:ERP项目推行过程中,如何获取一把手支持?如何与业务部门充分配合,达到高度衔接?在项目启动之初,构建行之有效的沟通管理机制必不可少。
    A房地产集团的IT部经理钟明最近挺烦躁。眼看自己负责的ERP项目离计划上线时间不到一个月了,上线前期准备工作却尚未启动,所有需要业务部门负责人决策的工作全都卡壳了,因为最近公司新增了几个在建项目,大家忙得不可开交,根本无暇顾及ERP项目。整个项目处于风险爆发的边缘,钟明难免心急火燎。

    今年是A集团真正推行跨区域战略的第一年,更是A集团从城市级公司向区域级集团转型的关键时刻,为了实现更高效的“跨区域、多项目“运营管理,A集团在三个月前启动了ERP项目,并交由钟明全权负责。作为A集团的“空降兵”,钟明担任IT部经理只有半年时间,此次ERP项目成败将决定了他能否在A集团成功转型为一名真正“CIO”。换言之,ERP成功他就上,ERP失败就下。

    在ERP项目启动会上,迫于公司高层压力,各业务线老总纷纷表态,将尽力配合ERP项目推进。但现在看来,钟明遇到了典型的“业务部门不配合”这一老大难问题,出现这一问题主要有三方面原因:

    1、钟明作为“空降兵”,在A集团还缺乏一定的影响力,导致ERP项目推进受阻,这是IT经理空降之后要面临的第一道考验。

    2、由于总裁期望ERP项目尽快发挥效益,为跨区域管理“保驾护航”,对进度的要求非常高,而这也要求业务部门必须投入更多的时间与精力,且部门的配合与衔接要求也就更高了。

    3、ERP项目进度的幸福指数决定了当前项目正处于“低谷”(如下图所示)。ERP项目从兴趣到挫折,再到厌恶,正好项目三个月期间是处于“挫折”到“厌恶”的这个低谷期,项目推动困难也是规律所在。

三大策略保障沟通顺畅

    在PMI中,项目沟通管理(project communication management)是指为了确保项目信息合理收集和传输,以及最终处理所需实施的一系列过程。项目沟通管理为成功所必须的因素--人、想法和信息之间提供了一个关键连接,涉及项目的任何人都应准备以项目"语言"发送和接收信息,并且必须理解他们以个人身份参与的沟通会怎样影响整个项目。


   面对这种问题,房企CIO可以借鉴一些成功ERP项目中的经验,制定三大典型ERP项目沟通策略:

    1、一把手的4小时约定。房企实施ERP系统可谓一场深刻的管理革命,对企业而言,这是全新的事物,也无可避免面临重重困难。因此,企业一把手的支持与参与至关重要,但高层应该如何支持及参与其中? ZS房地产企业CIO刘伟就通过锁定总裁时间成功扫除了ERP项目推进过程中的种种障碍。在ERP项目启动会上,刘伟向总裁提出一个请求:“鉴于ERP项目的重要性,后续需要总裁参与项目的一些关键工作。但考虑到您工作繁忙,因此只请求总裁给予ERP项目共4小时的时间。”总裁一听,这么重大的项目投入4个小时是值得的,便爽快答应了。此时,刘伟接着说:“4个小时不需要一次性兑现,只要您参与3次项目双月例会、4次项目重要汇报会议(启动、调研、方案汇报、验收汇报)、并预留1次项目重大事项协调会即可。”通过这一合理要求,刘伟基本上锁定了总裁参与ERP项目的时间,通过一把手的影响力提前消除了业务部门不配合的潜在风险。因此,这时候钟明也应该请总裁召开ERP项目重大事项协调会议,清晰呈现项目风险,要求各部门负责人能够高度参与到ERP项目中来。

2、3+2会议机制。除了获取高层支持,项目进程中信息实时互通也非常重要,所以项目启动前应制定定期的会议与报告机制,让项目干系人实时了解项目当前进展,并提出风险和问题,推动相关责任人限时解决。总的说来,可以归结为“3+2机制“:3指的是“季度目标、月度计划、周协调”,如果周期不长的话,可以设定为双月目标,这个会议也是上文提及要求一把手参与的会议,需要在会议中明确阶段性的工作目标,并与各部门负责人达成共识,“周协调会议“则为与各业务部门定期协调项目待决议事项的会议;2指的是两类不定期的会议,一是重要节点的汇报会议,如业务解决方案汇报、项目验收汇报等,二是项目异常会议,如出现了项目进度的重大偏差,就可以发起这个会议了。

   基于上述思路,项目经理还可以整理项目会议卡片,作为项目管理章程约束干系人:

会议名称

Xx项目月度工作会议

会议目的

1.  项目推进整体进展回顾;

2.  异常及需协作问题讨论;

3.  制定下月重点工作计划。

会议时间

每月30号-下月4日前

召集人/主持人

区域实施部门经理

会议准备

1.  异常及需协作问题清单;

2.   项目月度报告(草稿);

会议议程

1.  前一次会议关键决议事项回顾;

2.   项目进度、成本、范围、质量、风险等异常分析;

3.  下月项目重点工作部署。

参会人员

总裁(可选)、双方项目团队成员(项目总监、项目经理、顾问、业务口负责人、业务骨干)

会议成果

《项目月度工作会议纪要》

送达时间

每月第4个工作日前

送达范围

项目双方高层、双方项目团队成员、各试点&推广项目公司总经理&业务负责人


    此外,每次会议之前都会有输入,会议结束之后应输出成果,如周会的项目周报就成为非常重要的输入(周报草稿)和输出产物。项目周报中往往会包括:项目总控计划达成情况、关键节点进展、上周工作回顾、下周工作安排、差距原因及问题分析、当前风险及问题说明、资源投入与确认。下图为某ERP项目的工作周报一部分:



    3、项目宣传造势。
除了构建有效的沟通机制,在公司内部进行宣传造势提升ERP项目影响力,对于推动项目进度大有裨益。深圳某房企在ERP项目启动后,分别在楼道口、会议室门口等摆放宣传海报,甚至在洗手间贴上ERP宣传小贴士,也可以通过搭建信息化沙龙分享平台、举行ERP系统知识的内部PK赛(或岗位认证)等手段,逐步引导公司员工管理思想和信息化意识的变革,最终推进ERP项目的成功实施。