当前位置:地产研究首页 > 专业导航 > 项目管控 > 正文

标杆A房企的预估变更管理五步法

明源软件 陈鹤鸣 深圳分公司实施顾问
2012-03-20 02:20:42
人物:    企业:
导读:国内的部分地产企业对预估变更并不重视,都认为现场签证是个“不变的变化”,这样往往导致对目标成本预判不足,成本到最后还是超标,成本控制失去应有的效应。

                                  明源软件深圳分公司实施顾问 陈鹤鸣

    最近,Q集团公司成本总李军在每个月的成本月度回顾时发现,某区域公司原价300多万的合同,截至回顾当日已经累计发生变更200多万,合同总价合计近500万。变更成本占到合同总成本的60%,造成了很严重的变更黑洞。在年会上,董事长曾强调,房地产行业已经进入寒冬,企业除了积极开源外,更要做好成本管控,要改掉以往 “大手大脚花钱”的坏习惯,花好每一分钱。

    年会上董事长的发言还犹在耳边,没料到这么快就出了漏子。李军再也坐不住了,马上召集部门成员召开了关于变更管理的专项会议。

问题分析

    Q集团对于成本管理有一套较为完善的控制体系,出现这么大的变更黑洞,问题到底出在哪里?成本管理中心经过深入调查分析,发现Q集团在变更管理上存在以下问题:

    1.虽然集团对合同变更过程进行了控制,但由于没有进行预估规划,无计划的变更次数过多,导致总体变更金额大幅超标;

    2.公司仅对单笔变更金额进行了控制,缺乏对变更总价的控制。

    在房地产项目开发过程中,发生变更相当普遍,但Q集团成本管理中心对预估变更并不重视,认为现场签证是个“不变的变化”,只需在项目目标成本确定之初预留一部分管理储备来应对这些变更即可,有的小型项目甚至不预留管理储备,直接等到变更发生之时调整目标成本。最后导致对目标成本预判不足,成本大幅超标,成本控制失去应有的效应。

    但事实上,预估变更对于房地产企业的变更管理起着不可忽视的作用。预估变更是在变更正式发生之前,结合当前的成本发生趋势和市场环境,对近期可能发生的合同变更进行预估,包括变更的内容、变更的金额等等,这样在实际变更时可和变更规划进行比较,让合同变更更有计划性,降低合同变更的风险及对整个项目成本的影响程度。

应对策略——标杆A企的经验借鉴

    Q集团应该如何实行预估变更管理?香港某标杆房企A企的预估变更管理五步法,或许可为Q集团提供参考的思路:

    第一步:预留不可预见费。A企在初期制定目标成本时,就会预留一部分不可预见费,过程中的“预估变更”和“正式变更”的总和是否会突破这部分不可预见费,用以把关过程动态与目标成本的关系。

    第二步:风险预示。每次的成本月会上,某个即将发生的变更事项涌现出来时,会将其记录为“预估变更”,同时成本部会给出初步的估价;

    在A企业的成本月报中,会集中体现“不可预见费”的使用情况,同时体现“预估变更”的份数和总金额,还会体现工程变更的份数和总金额,通过“不可预见费”和“预估变更+工程变更”总额来评判成本是否处于可控之中。而且,这里所提到的份数,也体现了A企成本控制细节中的思路,不单纯看总金额是否超标,而需知道这个总金额大致是由几份变更组成。

    第三步:变更限额控制。A企成本管理决策层通过了解到预估变更的事项内容和代价后,会给出最终的审批建议,直接通过或者拒绝,或者反馈成本部一个价格,让其与乙方协商。一旦预估变更被拒绝,原定的预估变更金额会取消,份数也会相应减少;而当预估变更转化为真实发生的变更时,原定的预估变更金额也会相应取消,份数也会相应减少。

    对于地产企业来说,做好变更限额控制非常有必要,标杆企业一般会规定单份合同的变更累计总金额不超过合同总价的10%,如变更申报时发现变更金额超过1 0 % 则需要签订补充协议,审批流程更长,高层能及时洞悉风险,从而有效避免因大量小额变更而产生的变更黑洞。

    第四步:付款强控。当合同金额超过合同批准预算,合同负责人则需要发起申请追加预算,集团审批通过后即成为“变更目标成本”后续超过该基线后,集团会对其付款进行强控。

    第五步:考核绑定。对于合同负责人,以合同变更率和合同结算与预算差额作为衡量成本控制执行措施的依据,并依次进行考核,能有效地从绩效牵引上控制成本变更。

    通过以上手段,在如何应对变更上,房企基本可实现对变更目标可知、可控、可预测的管理,大幅提升了成本管理的效果。