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工作流四大标准化

第46期《明源IT&地产》 阳玉林
2012-04-13 19:08:38
人物:    企业:
导读:通过对房企的工作流审批进行标准化地规划和梳理,提升房企审批速度,提高决策效率,能大大加速房企的运营管理效率。

编者按:

随着房地产开发中的土地附加值逐渐降低,房地产企业逐渐向精细化管理转型,对ERP的依赖程度也越来越高。

在过去几年中,有关工作流方面的问题越来越突出,主要表现在:梳理流程时完全围绕客户转而提不出专业意见;配置流程时完全听客户的导致调配整改反反复复,耗时耗力;一旦客户组织变更、人员异动、流程变化则大量修改配置,维护困难;同一业务各子公司各配流程,岗位变动易引发连锁反应,造成流程不顺;项目实施结束,仍不清楚什么是工作流、如何梳理流程、如何在系统中落地……

标准化提了很多年,现在渐入深耕阶段,而工作流业务标准化,有利于在业务实施过程中行之有章、做之有据、言之有理,提供一个梳理审批流程的思路和方法。

 

经过多年的发展,地产公司由单一城市单项目开发发展到跨区域多项目开发,由粗放式管理到精细化管理,由土地增值溢价到向内部管理要效益,逐步走向成熟。面对国家政策的多轮调控,如何熬过这个冬天迎接春天的到来,是众多房企不得不面对的问题。

在房价下滑、利润减缓、需求不旺的情况下,众多一线房企采取加快周转率、减少库存、回收现金等措施来降低资金压力,但判断房企是否具备核心竞争力的重要指标之一仍在于提升运营管理效率。笔者根据多年的研究发现,通过对房企的工作流审批进行标准化地规划和梳理,提升房企审批速度,提高决策效率,能大大加速房企的运营管理效率。具体可从组织岗位、流程分类、流程步骤、业务表单四个方面入手。

一、组织岗位标准化

对岗位进行标准化统一是房企进行审批流程标准化的前提条件。若是岗位混乱,职责不清,就会形成相互推诿、能者多劳、强者恒强、弱者越弱的局面。比如深圳某房企,2010年的销售收入接近30个亿,在房地产高歌猛进的大好形势下,老板不顾几位总裁的反对强行定下2011年100个亿的销售任务,明知目标无法完成而一意独行,几位高管先后跳槽,高层的剧变造成岗位大地震,公司不得不因人设岗,由此带来职责混淆不清,决策效率低下。在此环境下,员工害怕承担责任,相互推诿,中层害怕承诺,推卸责任,事无巨细,都要由老板亲自拍板,审批决策最后都卡在老板那里,运作日益艰难,最后,公司不得不花很大力气重新对岗位职责进行梳理。

龙湖在组织岗位方面的管理经验值得众多房企借鉴。龙湖经过多年的发展和修炼,逐步形成了一套适合龙湖现状的组织架构和标准岗位,龙湖将这些标准岗位独立出来,与日常岗位进行分离,并对标准岗位的上下级汇报关系进行重新定义,用制度固化并严格执行。

要做到对所有的城市公司都“一视同仁”是非常困难的,龙湖将城市公司分成两种类型:成熟公司与非成熟公司,对成熟公司进行充分授权,对非成熟公司,在关键审批点上由集团某位副总裁把关,确保审批安全。

龙湖的标准岗位一旦形成,所有公司都必须按照这套标准岗位来进行设置和管理,借助于信息化工具,龙湖的组织架构非常容易实现快速复制,从而支撑龙湖在很短的时间里就能快速搭建一套全新的组织班子。

国内某房企咨询公司在对业务流程进行梳理时,采取自上而下的方式,对每一个业务流程进行规范并形成工作指引,但由于其业务流程只梳理到部门而没有到岗,所以其业务流程很难在系统中落地。为了避免这种情况的出现,明源建议在梳理业务流程时可以先采用上面提到的“自上而下”的方式,得到企业的组织架构全貌;而在梳理工作流程时采取“自下而上”的方式,对工作流的每一个步骤和操作岗位进行梳理,将与流程有关的岗位抽取出来,反向填充或刷新企业的组织架构,得到更加详尽的岗位清单,然后在此基础上进行标准化。

根据我们的研究,房企的岗位具有“三维”特征:

1.基于组织架构的职能式岗位。比如在“集团->城市公司->项目公司”之间每个组织都有相应的负责人,它们之间具有层层汇报和层层审批的关系。

2.基于专业条线的管控式岗位。比如集团设有“设计总监”岗位,城市公司设有“设计经理”岗位,而项目公司设有“项目设计经理”岗位,它们之间通常有层层会签的关系。

3.基于分工协作的指挥式岗位。根据企业的行政级别,通常设有总监、经理、主管、员工等岗位,它们之间是上级与下级、管理与被管理的关系。

明源建议,对于每一个工作岗位都应该从以上三个维度进行思考,评估其在企业组织架构中的每一个维度的上下级关系,这往往能收到事半功倍的效果。

二、流程分类标准化

流程数量一多,流程分类就显得尤为重要。若分类不清晰,就会造成流程交叉,同一项工作在不同的流程中重复出现。随着流程数量的增加,原有分类满足不了日益增长的发展需要,必须对分类进行调整,这样会造成原有的流程数据很难沉淀,后续的流程文档归档混乱,这种现象在合同审批流程中尤其突出。

通常一个项目下来,包含成百上千个合同,不同合同的审批流程是完全不一样的,对于合同类这种量大而又千变万化的流程,应该按照合同的类别来进行分类,然后再将同一类别的合同进行细分,通常来说有三种分类方式:

1.按照合同大类进行分类。比如将合同分成土地类合同、设计类合同、工程类合同等,这种分类方式简单而直接,对房企的管理水平要求不高。

2.按照合同子类进行分类。它是对前一种分类方式的细化,比如将土地类合同细分成集团负责的土地类合同和地区公司负责的土地类合同,这种分类方式对企业的管理要求稍高,它特别适合将地区公司分为成熟型和非成熟型(或者是创业型、成长型、成熟型)管理的公司。

3.按照合约规划进行分类。这种分类方式对企业的专业化程度要求非常高。比如龙湖,它是按照合约规划来进行分类的,每一种类型的合同都有一个专门的审批流程。

三、流程步骤标准化

前面的组织岗位标准化和流程分类标准化是为流程步骤标准化服务的,组织岗位标准化是规范流程步骤的前提条件,而流程分类标准化决定着流程的走向,它直接影响着流程的步骤。如果不对流程步骤进行标准化,难免出现因人而设步骤,那么人员的入职、升迁、调动或离职,都会对流程造成很大冲击,往往需要地毯式地“扫描”流程,并重新进行修订,导致效率低下且容易出错。

寻找流程步骤与步骤之间共性的东西是对流程步骤进行标准化的第一步,经过研究我们发现,房地产行业的审批流程存在着惊人的相似性——三段,即数据采集阶段、提供专业意见阶段和决策领导审批阶段。

1.数据采集阶段:它通常由两个步骤完成,一是部门或中心专员起草,由部门或中心领导审核,经审核通过之后的流程才能跨部门进行流转。

2.提供专业意见阶段:被审核通过的流程,通常需要经过几条专业线的会签。如工程类合同通常需要成本部、财务部会签,设计类合同通常需要设计部、成本部、财务部会签等。

3.决策领导审批阶段:各专业线都提供专业意见之后,通常由各地区项目总、城市总或集团总根据实际情况进行终审。

房企的所有流程都可以由这三段衍变而成。如果决策领导具有很强的专业技能,那么三段可以合并成两段;如果审批牵涉到的专业线众多,三段中的第二段可能会变得非常复杂,出现“三段变种”;如果流程出现了分级管控,则在第一个三段之后可能还会有会签和审批等阶段,三段可能会变成五段、六段,出现“三段叠加”。总之,房企的审批流步骤是跟其组织管控分不开的,根据企业的组织管控强、弱可以将流程划分种三种业态:强管控型流程、弱管控流程和混和型流程。

1.强管控型流程

对于强管控型流程,权力通常集中在集团本部,而地区公司由于自身能力不够或专业水平难以胜任而享有很少的审批权限,这样的流程呈现出“上大下小”的特征,即在项目或城市公司,流程只是经过简单的起草和会签直接送达项目总或城市总审批,然后进入集团,并由集团各专业条线进行同步会签,待集团各专条专业线都会签完成之后,最后由集团总拍板,这样的流程“上大下小”,像一个倒立的葫芦。(图1)

2.弱管控型流程

对于弱管控型流程,集团通常采取授权或放权的形式,流程在项目或城市公司间频繁地流转,一般由项目总或城市总拍板,只有金额相当大时,才会进入集团,而且集团基本上只做审批动作,不再对其进行专业会签,这样的流程“上小下大”,像一个正立的葫芦。(图2)

3.混和型流程

混和型流程介于强管控型和弱管控型之间,它跟弱管控型流程极其相似,不同的是弱管控型流程的专业会签在项目或城市公司内部完成,集团不参与会签;而混和型流程的会签是由项目公司、城市公司和集团一起来完成的,其专业会签各自独立,具有每条专业线“一通到顶”的特征。(图3)

通过寻找流程步骤之间的共性可以简化流程,更容易实现流程步骤的标准化统一,但是在梳理流程单个步骤时是否有一个统一的考量标准呢?我们建议从三个方面对每一个流程步骤进行思考:

当前步骤的管理价值是什么?

当前步骤的输入、输出是什么?

当前步骤的审批要点是什么?

四、业务表单标准化

业务表单是工作流三要素之一,它是流程的数据载体,没有业务表单,工作的流转就失去了意义和价值。那么,在业务表单方面是否也能像组织岗位、流程分类和流程步骤一样找到一些可供标准化的内容呢?

一般来说,想管控什么,业务表单就呈现什么,它跟具体业务结合得很紧密。比如合同审批时,合同审批表单中应该包含甲乙双方、合同金额、付款条件等必要元素,但也可以根据实际需要将与本次招标有关的信息放进去。还有的企业为了更好地管理现场签证,会要求施工方在提交现场签证审批时,必须填写因本项签证而带来的工作量、材料或金额的减少数量及原因,以此解决“负签证”的问题。

总之,不同的业务,其表单管控的重点不一样,没有放之四海而皆准的标准,但单一业务在企业内部形成表单标准化却是非常重要的,它能突显企业在业务点上的管理价值,提升企业的标准化管理水平,助力业务的快速复制。

小结

工作流的业务梳理不是一蹴而就的,而是一个持续优化的过程,切忌想起来就理一下,不想起来就忘了,应该将工作流的梳理纳入到日常管理事务中,定期、定岗、定块对工作流进行评估和优化。

所谓定期,是指至少每月或每季对工作流进行评估;所谓定岗,是指要设定专门的岗位来负责实施工作流优化;所谓定块,是指将需要梳理的工作流程细分成块,按计划对一块一块的工作流程进行评估。对工作流的评估主要侧重于对流程进行效率分析,找出执行得最好和执行得最差的流程,分析背后的原因,并进行持续优化。

明源ERP系统提供了丰富的工作流效率统计工具和分析方法,利用这些工具能够实时、在线、快速分析出有问题的流程和执行得最好的流程,同时,明源地产研究院为明源ERP的实施团队提供了专业化的工作流梳理工具,通过这些工具能够为房地产企业组织架构标准化、流程分类标准化、流程步骤标准化和业务表单标准化提供有利的支撑。