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房企如何构建高效的运营会议管理体系

明源地产E视界 黄金国 明源软件深圳分公司项目经理
2012-05-08 00:09:06
人物:    企业:
导读:企业合理的运营会议管理体系是企业战略执行的重要保障,A集团基于“四令六会”的运营会议管理,通过合理规划会议,最终解决了“何时开会、如何开会”的问题,大幅提升了决策效率,有效支撑企业项目运营高效周转。

                                      黄金国 明源软件深圳分公司项目经理

    华北某房地产企业A集团运营总监刘致远在去吃午饭的路上遇到某事业部经理龙飞,龙飞向他抱怨公司的会议管理太混乱了。龙飞同时管理着5个房地产开发项目,一个处于拿地阶段,两个处于施工阶段,两个处于销售阶段。这几个项目经常出现一些突发的,很紧急的事情,经常需要请示上级领导拍板决策,但每次打电话给老总秘书预约会议时间,秘书总说老总安排已经满了,没办法安排会议时间。这让他很苦恼,其它区域经理反映也经常遇到这种问题,这甚至严重影响到公司项目的进度,他希望刘致远能尽快拿出解决方案。刘致远脸上阵阵发热,尴尬地连忙答应便匆匆别过了。


“246”运营会议管理体系

对于A集体的领导而言,整个集团同时又二十几个房地产开发项目在运作,领导们的日常被一个个的会议填得慢慢的,很难抽出时间来处理项目的突发事情,加上会议缺乏整体规划,最终也带来项目运营会议组织效率低下的问题。由此看来,梳理一套高效的可支撑决策的运营会议管理体系十分有必要。

在通过充分与会议关联的项目发展部、营销管理部、设计部等职能部门进行深度访谈与交流,听取各方意见后,刘致远梳理了一套可支撑不同决策需求,与之前的分级计划管理相对应的“246”会议管理体系,通过规范了企业决策中的触发时间、内容、方式,营造出流程、决策、报告与会议的和谐体系。同时通过沉淀会议决策,建立用于高层决策的知识积累框架,解决了管理层对公司经营决策的执行问题,避免在决策过程中“拍脑袋(决策随意)、拍桌子(责任界定不清)、拍大腿(恍然大悟)”等随意行为。

    2级:A集团将项目运营会议划分为专业级与里程碑级会议两级会议。其中,专业会议以成果评审为主,各成果业务部门负责人负责发起会议,邀请相关人员参加评审,形成会议纪要及成果的审批;里程碑会议则聚焦项目运营价值链关键环节,比如预案决策会、项目启动会、阶段性成果会等等,这是项目运营会议最为核心和关键的会议,通过这几个关键决策会议,集团就可以有效的对项目运营的进度、质量和运营目标做到很好的管控和纠偏。

    4令:作为推动项目快速执行的四道红头文件,明确下步工作可以立即开展,包括筹划令、开发令、开工令、开盘令。

    6会:即将项目运营会议严格聚焦在项目运营的关键节点,将项目运营会议具体细分为项目启动会、项目实施会、项目开工会、项目开盘会、项目入伙会和项目后评估会六个会议。这6个关键会议的典型特点和优势就在于抓大放小,简单易行,但又紧扣项目运营价值链和风险点,有效保证了项目的高效和稳健运营。

四令与六会如何结合

    A集团定位运营会议管理的作用主要有三点:一是监控项目执行;二是分析计划执行情况,为计划调整提供决策支撑;三是对下一阶段需前置开展工作进行布置和决策,如在项目启动会中审议“开发令”,项目开工会中审议“开工令”等(如图1)。

                                         图1 四令与六会 
 
筹划令:一般在拿到土地地后、建设用地规划许可证获得之前发布。先由区域公司提交《项目筹划申请表》至集团/总部审批,集团/总部审批后签发筹划令,区域公司随后提交《项目策划报告》至集团审批,审批通过后即召开项目启动会。

开发令:项目启动会召开后,在项目方案设计完成后,集团对《项目目标成本的概算版本》进行审批,并完成方案内部评审(示范区、景观、物业、健康住宅)与外部报审,此时签发开发令。

开工令:在实施会顺利召开后,在项目主体施工图和工程量清单编制基本完成后,召开项目开工会,会上确定项目后续关键节点,并由集团进行审批,审批通过后签发开工令,此时项目正式进入开工阶段。

开盘令:在项目开盘会后,由区域公司依据《开盘审批表》模板,填充相关产品核心检视、制定的价格策略、采用的推广策略及开盘愿景开盘愿景与工作计划后,提交《开盘审批表》至集团/总部审批,审批通过后签发开盘令。

六会与分级计划联合

    运营会议是项目开发中的重要决策场合,运营会议与项目开发计划两者之间是相辅相成的管理关系。A集体通过运营会议明确项目开发的各级计划的工作内容、工作时间,并在具体项目运营关键节点进行更精细的设计,依照项目运营业务执行和管理难点去合理规划。

                                    图2  六会与主项计划

1)通过会议确定项目各级开发计划。关键节点聚焦“经营”,是企业目标达成的重要管理工具,A集团按照项目开发的关键路线设定关键节点,并以方案审批为节点进行管控,项目各级计划均在项目启动会结束后开始编制,并最终指导项目执行。

2)项目关键节点触发运营会议,并通过会议签发指令。A集团将项目运营会议具体细分为项目启动会、项目实施会、项目开工会、项目开盘会、项目入伙会和项目后评估会六个会议,强调会议决策时间与项目运营的关键节点刚性吻合,支撑了项目运营关键点的快速执行和快速决策。会后输出会议纪要及决策结果,由会议主持人进行签发。

3)会议组织者为项目开发计划牵头人。对于里程碑会议的组织与召开,A集体按照会议类别界定会议组织者及参会人员,比如总部项目运营和地区项目运营负责人负责组织(各类)项目运营会议,同时也为(各级)项目开发计划的牵头人、协调人和督办人。参会人员则为与会议议题相关的集团业务线负责人(具体由主持人指定)和地区总经理、区域相关部门负责人等。

六会管理IT实现三步

    在明确了云翳会议管理思想后,可通过计划管理系统将其想固化在流程里,从而提高会议管理的效率,具体而言可分为三步:

1)明确会议节点

    在主项计划中设定四令六会工作节点,将会议的牵头人作为工作项的责任人。同时梳理工作指引库,增加各会议的工作指引,并与四令六会节点工作项进行关联,使每个会议的流程得到清晰展现。A集体的项目事业部经理再也不用为找不到高层领导决策而发愁,在项目的关键点有专人组织召开项目里程碑会议。

2) 设定为关注,提高组织会议效率

    由会议的牵头人确定会议时间、地点后,通过系统发起会议,系统自动向所有与会人员发送邮件通知参会信息,并在参会人员的桌面自定义计划中进行提醒,参会人员提前做好准备工作,便于会议顺利召开。

3)会议成果关联“阶段性成果”

    设定会议成果在系统的工作类别为“阶段性成果”,并且与此会议进行前置关联,要求会议成果可在系统中直观体现,并便于调整。会后输出文档及决策结果,并根据决策结果立刻调整项目计划,直接落实责任部门和责任人,这样既保障了项目计划执行的真正落地,又有效提高项目运营决策的效率和决策的质量,规避决策的风险。

    同时,通过对会议时间、参加人员、会议内容、会议目的、会议成果、会议决议、后续跟进处理等环节的标准化管理,实现了会议成果与阶段性成果管理的有效关联。

结语
    通过“四令六会”与分级计划的有效联合,大大提高了A集团运营会议的透明性、计划性,而随着企业的决策效率得到明显提高,运营成本也大大地降低,在地产行业的领先优势逐步扩大。由此可见,企业合理的运营会议管理体系是企业战略执行的重要保障。