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华远地产:如何追逐价值最大化

《明源IT&地产》 潘勇堂 明源地产研究院主编
2012-05-25 00:05:45
人物:    企业:华远地产
导读:华远不是最有钱的地产企业,甚至一度受“差钱”困扰,但让人折服的是,它却是投资回报率最高的地产企业之一。曾有专业分析人士指出:华远的资金投资回报率、销售利润率等各大盈利指标都远远胜过诸多标杆房企!是什么成就了华远地产对有限资源(尤其是资金)的最大化利用?

资金对地产企业而言,可以说是生存发展之命脉。华远不是最有钱的地产企业,甚至一度受“差钱”困扰,但让人折服的是,它却是投资回报率最高的地产企业之一。曾有专业分析人士指出:华远的资金投资回报率、销售利润率等各大盈利指标都远远胜过诸多标杆房企!是什么成就了华远地产对有限资源(尤其是资金)的最大化利用?作为华远掌门人和“中国地产明星”任志强又是以何种经营理念盘活所有资源?而IT信息化管理又是如何承接华远异地化战略和资源价值最大化策略的执行与落地?对这些问题的回答或许能给当前诸多缺钱的房企一个宝贵的学习和借鉴机会。

华远地产战略解析
    战略:谋求异地扩张

    华远坚持异地化道路非走不可。华远认为,房地产住宅开发属于典型的滚动开发模式,因此,要想做大做强就必须走出去,谋求异地扩张,为滚动开发的持续发展提供保障,否则,面对中国房地产行业的快速演变和地产巨头的兼并收购,就很可能在未来中国地产行业格局中被边缘化。因此,2006年,华远积极走出北京,开始在青岛、西安、长沙不同城市攻城略地,拉开了异地发展的战略大幕。

瓶颈一:资源(尤其是资金)有限

充裕的资源,尤其是资金资源,无疑是地产企业谋求异地发展的保障之一,但这恰恰是华远异地发展面临的一个最大瓶颈。“不差钱”应该说是国有房地产企业的最大优势,可这个优势在华远身上却表现得并不明显,从华远“曲折发展史”中,我们清晰看到它始终围绕一个“钱”字孜孜求索的曲折足迹:1983年华远以20万借款起家,创立华远经济建设开发总公司,而后为摆脱资金困扰,陆续引入北京西城区、华润集团等资本大鳄入股,并迅速境外上市开始做大做强;但2001年底,华润却从华远分化而出,并抽走了全部股权,这对刚成长壮大的华远而言无疑是一次重大撞击。华远不得不面临二次创业。这期间,华远努力尝试用最少资金投入获得最高回报的各种方法和举措,并在拿地和扩张经营战略上表现得更加谨慎和稳健。2008年,华远成功借壳湖北幸福实业,实现资本市场的A股上市,在另一个崭新的平台开始筹措自己的资金,但短期还很难从资本市场有大的所获。

瓶颈二:异地管理易失控

异地发展说来简单,但真正运作起来却很容易混乱,这也是当前诸多房企异地发展最头疼的问题。异地化发展究竟会面临哪些问题?华远认为,从组织、流程、岗位权责、资源调配以及整个业务流、信息流、数据流都将发生改变。首先将面临管控半径从北京扩展到全国,组织架构也从“公司-项目”二级向“总部-城市-项目”三级逐渐转变。而信息流转速度、部门协同性、知识共享度都将面临更多问题,以前高效的管理能力将因业务扩张和管理幅度扩大而逐渐稀释乏力。而在整个扩张进程中,如何加大华远内、外部资源的管控?如何实现业务与财务的高效关联?如何实现对供应商、客户等重要资源的规范管控?这些成为华远地产资源利用和异地管控必须考虑的为问题。

解决之道:信息化支撑有限资金最大化利用和异地管控

    诸多企业由于管理还没提升就大势扩张最终自然带来业务运营和管理相继混乱,管理陷入“一抓就死、一放就乱”的尴尬结局。华远坚决反对“扩张先行,管理再行”的做法,认为必须先行提升异地高效的管控能力,构建规范的管控平台,才能稳健的进行异地扩张。面对异地化发展,华远提出以资本高回报为核心,以IT信息化系统为管理平台的策略。具体如下图:

房地产最核心的资源就是资金,作为典型的资金密集型企业,华远在资金相对缺乏的背景下,尤其关注企业资金各个层面和维度的严格管控。同时,力求长远发展的华远还要求对其经营方面的核心资源——产品资源、客户资源、伙伴资源,要尽一切可能管理和发挥好三大资源价值。经过深入思考与实践摸索,华远地产最终确立了从资金管控、产品管控、客户管控三大维度实现有限资源价值最大化发挥,而信息化系统将作为整个异地化和管理创新的执行平台。具体如下图:



资金资源管控——严格聚焦资金收支和现金流管理

华远借助信息化系统充分实现资金的“流入”与“流出”的精细管理。针对“资金流出”,推行成本管理系统,主要对招投标过程、合同进行管理,严格控制设计变更和现场签证,努力做到用一分钱就发挥一分钱的价值。同时,针对“资金流入”上线售楼管理系统。通过双线精细化管控,解决了资金粗放流动和浪费现象。同时,华远还推行现金流管理和月度资金计划管理,保障资金不闲置、资金流向实时监控。

产品资源经营——产品创新提升附加值

    华远既重视产品的标准化管理,又重视产品的创新。一方面,华远每年通过《产品标准手册》对产品品类、模块、组件等进行标准化研究和摸索,通过产品标准化,着眼提升整体项目运营效率,减少管理成本。另一方面,华远又不走单纯产品复制路线,而走高端精品路线,通过产品创新,因地制宜开发项目,考虑与区域城市土地关系,采用节能、生态等新技术实现产品附加值,追求资金投入回报率最大化,将精品高端项目的利润最大化发挥,这已经成为华远地产资金有限下的最大经营谋略之一。

客户资源经营——解决投诉问题,并通过“华远会”经营客户,提升客户满意度

    客户资源是华远最宝贵的资源之一,力求长远发展的华远通过会员制经营,对客户全触点实现规范化、精细的服务,并特别针对产品创新带来的产品质量投诉等问题重点管理,形成规范标准的投诉处理机制,通过“投诉反哺产品设计优化”的PDCA循环,实现对产品创新精品战略的深度落实和保障。

华远信息化应用亮点

传统管理模式已经很难支撑华远地产的异地化管理。华远运营中心总经理许宁表示:“华远异地管理绝不是靠多招聘人才,而是靠规范精细的管理和高效执行力、靠先进的‘网上信息化办公平台’来保障”。许宁搬过电脑显示屏对笔者说到:“你看,我们现在一上班,第一件事情就是打开华远ERP系统,所有今天要做的事情、我要审批的业务、西安、长沙等异地项目的运营和执行进度我都一览无余,想查看哪个项目运营情况,鼠标一点就知道了。在华远,业务也好、行政也好,基本都实现了网上信息化办公。”

华远在信息化具体推进中,强调管理、流程与IT三者的结合。并特别聘请管理咨询公司将企业组织架构、管控模式和业务职能流程进行规范梳理,然后通过信息化将异地化管控的理念、举措和各种业务流、审批流进行固化。截止2007年底,华远已经完成信息化ERP实施中的供方管理、招投标、成本和合同管理、销售、客服和会员管理、审批工作流等模块的管控实施,并创新实现了行政系统与专业系统的高效融合。

(一)资金管控维度:严格聚焦资金收支和现金流管理

在资金管控维度,华远主要抓三大领域:一是通过成本的管理系统,管控资金支出;二是通过销售管理系统,管控资金收入;三是通过月度资金计划管理,进行实时监控,避免资金闲置,实现资金的最大化利用。

1.成本管理——规范成本管控,严控资金流出

2004年5月,华远正式启用成本管理系统,成立以财务总监为负责人的信息化小组,建立以合同管理为中心的成本控制体系,并将资金的动态管理功能作为成本系统的实施重点。在华远,成本管理系统的应用以成本管理主控部门(包括成本管理中心、财务部、计划部)为核心,各业务部门(包括工程部、前期部、设计部、办公室等)参与。比如,合同或费用首先由华远业务部门登记到系统中,由成本中心即时拆分,第一时间形成项目的动态成本,而且拆分模式、拆分原理、拆分明细一一保存在系统中,可随时查看。同时通过拆分可以形成动态成本、实际发生成本、实付成本多条成本线索,并与目标成本进行比较,达到控制动态成本的执行和预估待发生成本的目的。

华远成本管理系统应用价值:

◆ 以“合同”为通用语言,打破部门壁垒,形成全员参与、高效协同的成本管理体系

成本核算是“造价”的专业术语,不易于造价工程师以外的人理解。而华远通过在成本控制阶段引入通用的“合同语言”,工程、财务、造价等各个业务线的人员都能理解,从而将“成本测算—目标成本确定—采购计划—合同签订—财务处理”等各个管理环节实现语言的打通,形成一个全企业、全过程、全员参与、高效协同的成本管控体系。

通过成本系统实现合同的全过程规范管理,管好合同很大程度上就管控好了成本

华远通过成本管理系统,深度聚焦合同管理,并通过合同申请、订立、变更、付款、结算进行合同全过程管理,细节上又对已发生合同、预计合同非合同、预计非合同都在系统中进行统一管理,形成合同信息共享平台,实现了合同管理信息化,方便公司各部门合同查阅,并为管理部门提供及时准确的业务数据。

从成本核算转变到成本控制,规范成本支出,不浪费每一分钱

华远在筹建成本管理系统时,对原有管理流程和制度进行了重新梳理,并通过类成本投放支出(类似合约规划)实现了成本管理的前置,使成本核算转变为成本控制。

2.销售系统——规范销售管理,管好资金收入

早在2003年,华远就启动了售楼的信息化建设,售楼系统将“房源”、“客户”、“交易”3条主线贯穿其中,真正把“以客户为中心”的营销理念融入到售楼业务流程中,不仅实现了销售业务全过程的精细化管控,更实现了对销售收入——华远资金重要的来源渠道的严格规范管理。

华远售楼系统主要应用效果:

快速掌握资金回笼情况

销售系统实现了对华远本地和异地项目销售情况、回款情况等进行准确的分类记录,集团可实时、全面了解和监控各项目销售情况,并做出更加精准的资金计划。另外,销售系统与财务系统结合,可实时为财务人员提供收款、退款、转账、换票、催款等多种业务处理功能,操作界面与实际手工单据类似,但却更简单、便捷。

◆ 实现销售机会管理,根据客户细分和销售去化情况,调整营销策略

借助销售系统,华远一方面实现了从传统“坐店式”被动销售向主动销售模式的转型。销售员可以根据系统中的线索录入和销售机会,在客户跟进过程中主动去管理客户,在与客户的接触中尽可能收集客户信息。通过对客户信息分析,可以更好把握客户,加速潜在客户的购买进程。另一方面,营销人员可依据系统记录的详细销售情况,对快销或滞销户型、面积等进行多角度分析,调整营销策略和手段,进行针对性和相对精准的营销,用最少营销费用实现销售溢价最大化。

建立统一、规范的客户资源库

华远利用售楼系统,通过定义包括业主、会员、潜在客户在内的完整客户集合,同时,将散落在各项目、各业务人员手中的客户信息进行统一规范管理,彻底杜绝各种人为因素所造成的资源流失。并实现跨公司、跨项目、跨部门客户信息共享,各业务部门只要在日常业务的正常处理过程中,实现对相关客户信息的自然采集(如投诉信息的记录),任何人在任何地点通过对应的权限,就可在系统中访问到一致的、完整的客户信息。

◆实现售前、售中、售后全程标准化管理

华远通过售楼系统,实现售前、售中、售后全程标准化管理。利用系统中唯一的业务平台,规范销售管理流程,杜绝一房多售现象,并对折扣、合同变更、换退房等交易过程中的变更环节进行审批控制和过程记录,做好价格预警,降低出错概率。同时,系统智能联动机制,使销售、客服、财务各部门协调性增强,减少内耗,提高效率。后续的按揭、产权办理、入伙等各项服务,采用统一的服务渠道、服务状态跟踪、个人任务与提醒等,加强事务性工作的计划性、可控性,并提升客户满意度。

3.月度资金计划管理——实现有限资金的最大化利用

华远在“缺钱”的限制下,对于资金的精细管控要求很大,不仅要求将有限资金用到刀刃上,更严格杜绝资金的闲置和浪费。在上信息化系统前,华远地产对于资金管理比较粗放,某段时间内要么出现资金不足却没有及时贷款,要么是资金过分宽裕引起贷款利息的浪费。正是在这样一种背景下,华远地产推行了月度资金计划管理。

每个月倒数第5个工作日,华远正式启动月度资金计划编制,包括项目成本支出各相关部门的下月计划开支、销售回款收入、融资、税金投资往来款以及各项费用,由财务中心汇总后报上级审核,最终确认为可执行的月度资金计划。

为了使月度资金计划编得更准,华远确定资金计划应由两部分构成:一是确定的刚性支付部分;二是增加20%的增加量。通过月度资金计划管理,华远整个资金准确率由过去的40%逐渐提高到80%,资金上报的周期也由过去的8天缩短至5天。

(二)产品管理维度——产品标准化与产品创新并举

华远在定位精品物业的基础上实现产品标准化和创新并举。通过建立产品标准,提高项目运营效率,降低试错成本;通过产品创新,实现产品价值的延伸和扩展,由此提高有限资金投入的最大化利用。

由于华远土地和资金获取能力的两大客观背景限制,若想在中国地产市场上有所发展和壮大,就必须实现对有限土地和有限资金的最大化利用。因此,华远对产品的战略谋划和精雕细琢非常深入,制定出在定位精品物业的基础上实现产品标准和产品创新两大突破。一方面通过产品创新实现有限土地和资金附加值的大幅度提升,提高单位资金的价值产出量;另一方面通过建立产品品类、模块、组件的标准化,提高项目运营效率,降低试错成本。

1. 建立产品标准,提高运营效率降低试错成本

华远产品标准主要是实现精品高端物业的标准固化。很早华远就开始以高于行业标准要求,以建筑形式为载体,根据产品的不同类型、档次、使用功能以及通过研究人的行为方式、心理特征、文化背景、宗教信仰等,不断改良优化最终形成代表华远地产真正产品实力的品质标准。规范产品标准,大到产品规划,小到开关的高度和抽油烟机位置设计,华远一直根据人性化需求不断优化,规范成标准。通过标准化,华远加快了产品设计建造速度,提升了管理效率,减少了因为无标准所带来的试错成本。

自2003年起开始研究产品标准以来,华远地产已分别于2005年颁布首版产品标准,并于2006年进行增补和颁布2006年版产品标准。2007年版《产品标准》通过“市场调研”、“客户反馈”、“产品研究”、“项目执行及跟踪”、“专业技术支持”等5个环节,在2006年版产品标准的基础上,共计新增及修订124条内容,其中新增104条、补充及修订20条。自此一直作为标准文件全面应用在华远地产今后的各个项目建设中。

2. 通过产品创新,增加有限资金的单位利润产出,提高投资利润率

通过产品创新增加产品附加值,实现有限投入的产品大幅度溢价是华远地产精品物业的第二个策略。华远认为,只有通过产品规划创新、设计创新、服务创新、模式创新等才能实现产品价值的延伸和扩展,由此提高有限资金投入的最大化利用。在实践中,华远的每个产品似乎都很注重创新,比如360度玻璃幕墙、地源热泵应用、手背筋脉识别系统、国际先进智能系统应用……这种创新也为华远带来高回报,比如北京昆仑公寓卖到10万一平米,由此华远诸多项目的销售利润率、投入产出比都一直高于诸多上市标杆地产企业,而这一点正好实现了有限资金的最大化利用,将资金的产出盘活到极致。
   
(三)客户管理维度:强化客服管理及会员经营,全面提升客户满意度

1. 客服系统修正产品创新带来的质量问题,解决投诉并优化产品,提升客户满意度

华远产品创新在带来产品高溢价的同时,也不可避免的带来了产品质量问题和客户投诉。事实上出现问题并不可怕,怕就怕没有现场解决和杜绝问题再发生的应对系统,考虑到这一点,华远建立了客服管理系统。

华远客服管理系统包含的服务业务,能全面涵盖市场营销、销售租赁、客户服务、客户会以及客户互动门户等一系列与客户相关的业务流程;能够将投诉进行标准问题分类,划分了销售管理、租赁管理、会员管理和客户服务管理等子系统,提高工作效率,方便统计;同时,该系统还能对问题进行智能化分析,融合公司现有的OA、邮件、手机短信等相关业务功能。通过客服管理系统,华远不仅规范了投诉的科学处理流程,更通过投诉分类统计对产品创新形成反馈,实现了从“资源有限—产品创新—创新带来质量诸多问题—客服系统反馈—产品创新优化”的良性循环。


2. 会员管理提升华远客户的粘度,提高客户满意度和忠诚度

华远会员管理主要业务包括会员入会管理、资料管理、活动管理、积分管理以及联盟商家的管理。目前,为提升会员满意度,华远会员俱乐部逐步建立起了多种多样的与会员进行交流和互动的渠道,如电子邮件、手机短信、华远会杂志、会员活动等。会员管理系统将这些互动渠道协调在一个统一的平台之上,不仅为华远提供了全方位的客户视角,更为重要的是可以按照会员的喜好,使用适当的渠道与之进行有效的互动交流,构建出适合自身情况的会员经营计划。


华远会员管理范畴

华远信息化管理整体价值

华远信息化建设的最大目的就是突破华远资源有限的瓶颈,实现有限资源的价值最大化发挥,支撑其异地化发展战略。主要体现在如下几点:

◆实现了跨区域多项目异地管控

华远通过ERP系统,实现了对异地项目的整体管控以及项目各方面进展情况的实时掌握,解决了项目分散运营和集团管理决策之间的矛盾,实现了跨区域办公。从而大大提高了管控力度,降低了管理难度。集团领导和项目经理统一的办公平台也确保了信息传递的及时性、完整性,有效支撑了华远地产异地化的经营扩张战略。

◆打造高效流程,提高运营效率

华远通过信息化建设,全面梳理了核心业务和关键职能的流程,规范管理提高了价值链的内部协作效率,降低管理成本和内耗。

◆精细化管理提升有限资源的利用率

华远通过信息化建设实现精细化管理,提高资源的利用律。比如,在实施信息化之前,华远的月度资金计划利用率约为40%左右;而通过实施ERP,华远资金计划利用率达到了80%左右,资金计划更为准确,也减少了融资成本。

◆ 规范客服管理,提升客户满意度

成立客户关系管理中心,建立客服管理体系,通过规范高效的客户服务工作流程,提升了客户满意度和忠诚度。