当前位置:地产研究首页 > 专业导航 > 项目管控 > 正文

家族企业如何推进成本管理变革

第47期《明源IT&地产》 章志毅 郑毅
2012-07-05 03:37:03
人物:    企业:
导读:在市场形势和政策调控等外力驱动下,家族企业的竞争优势不得不从低成本竞争转向差异性竞争,产权结构由一元转向多元,带来的内部管理变革和集约型转变需要,促使家族式企业管理必将走出封闭式管理的狭小天地,走向现代化、专业化、规范化和科学化。

家族式企业集权决策效率高、亲情内聚力强、反应能力和执行力强、心理契约成本低、经营文化传承性高等固有优势,对其迅速发展、快速应变一度起到非常积极的作用。但是,随着知识经济时代到来和经济全球化的挑战,大多数家族企业由于产权关系不清晰、管理制度不规范等,直接影响到企业的生存发展和开拓创新。体现在房地产行业更是如此,在市场形势和政策调控等外力驱动下,家族企业的竞争优势不得不从低成本竞争转向差异性竞争,产权结构由一元转向多元,带来的内部管理变革和集约型转变需要,促使家族式企业管理必将走出封闭式管理的狭小天地,走向现代化、专业化、规范化和科学化。

A集团于2001年成立,总部设在北京,主营房地产开发、商品房销售及房地产信息咨询等业务,具备房地产一级开发资质。10年间,A集团积极开拓,先后进驻上海、重庆、黑龙江、福建、广西等地,成功开发了十余个高品质项目,与国际知名建筑规划、园林设计、物业管理、市场营销等公司达成战略合作伙伴关系,通过专业团队强强联手,旗下系列产品以全石材干挂外立面的高端品质、精美园林绿化、细致的物业管理,获得了广泛认可,曾获“中国地产标杆企业”、“最具区域影响力住宅奖”、“北京健康楼盘5 0强”、“北京最佳建筑品质楼盘”、“中国城市新地标”等奖项。此外,A集团在资本市场也取得了不俗的成绩。

 

A集团成本管理困惑

A地产集团属于典型的兄弟型家族式企业,董事长、副总是两兄弟,分管集团各职能业务部门,集团内部中高层管理人员大多是家族内部成员,成本总监对成本管理工作的推动有心无力,无处下手。

一方面,成本总监没有太多的决策权,而且存在“说了不算”的问题。成本总每一个决策,往往涉及多方权益,因而往往遭遇多位家族成员高管轮番干涉,此时大多难以统一意见。这也导致所有决定最终需要由老板拍板,成本总监可谓“有名无实”。

另一方面,集团成本部门仅仅发挥了事后核算、数据搜集、汇报等作用,基本上没有起到事前与事中的管理作用,其管理职责“形同虚设”:

(1)目标成本无参考、指导价值。A集团为职能制集团管控模式,集团旗下项目大多由多位副总直接强控,成本部门制定的目标成本,项目总可随意调整,目标成本失去了参考和指导意义;

(2)成本变更无流程及标准。任何成本发生变更,由项目总经理向老板直接汇报,成本部门无权过问,更无法行使监督、管控职责;

(3)合同随意签,付款无依据。项目中合同签订没有任何限制,想怎么签就怎么签,合同付款上下游关系不清晰,成本部门难以掌握付款台账和进度,合同变更也无需申报;

(4)老板无法预先掌控信息。集团没有建立起信息共享平台,无法进行价值链前端的目标与计划设定,同样无法展开过程信息反馈进行过程监控,也无法进行事后评估和考核,致使老板往往成为了最后一位知情人。

成本部门无权过问项目钱花在哪里,然而项目结束后经核算发现成本浪费严重,责任却由成本部门来承担。

由上可知,A集团缺乏有效的成本监督、管控和执行手段,合同签订、变更管理、业务付款、合同结算等不能完全满足基于集团化的管理目标,对于成本的控制更缺乏整体、有效的管理、监督流程及岗位职责明细。因此,分析成熟经验和管控模式,结合A集团特点,A集团急需摆脱家族企业管理束缚,提升管理思想、丰富管理手段,加强数据信息共享契合度、成本数据反馈、监控实时性以及目标成本执行的有效性和严肃性。

两个“统一”:变观念,建体系

 

1.转变骨干成本管理意识,统一思想

近两年,随着宏观调控层层加码,A集团资金链紧张,可用资金越来越少,愈发意识到成本管控的重要性,决定通过成本管理这个突破口,一举打破家族内部利益纠葛,实现家族企业由感性管理走向科学管理的路子。但要想解决“三大姑八大姨”的历史遗留问题,手法拿捏得当显得至关重要。最终,A集团决定引进ERP系统的成本模块,建立一个相对健全的成本管理体系:一来让整个集团成本管理水平迈上新台阶,二来在系统的推进过程中解决家族成员内部无序斗争。在项目启动之后,成本总被任命为项目经理,全权负责项目推进与实施。

项目刚开始推进时,不少高层都站出来反对,认为:“我们没有条件,不建议马上开展成本系统实施”。同时也有不少中层人员对ERP怀有抵触情绪,称“他们(软件供应商)说的我们都在做,我们也在用Excel表进行管理,他们的这一套我们早就知道了,用系统太麻烦,还不如直接跟领导汇报来得快。”

家族成员的阻挠虽然在意料之中,但也让项目执行一筹莫展:首先,家族成员占据了大部分中高层职位,占领了绝对的决策地位,“多手遮天”,使企业成本有情理没管理,即使有管,也是管而不严;其次,对于外聘高级管理人员授权不足,授权也不明确,如没有界定成本总的决策范围及如何保障执行;再次,家族成员在管理中严重“越权越位”,势必存在多头管理、多头指挥现象,一线员工无所适从,时间长了,自然就会找与老板最亲近的人来解决问题,而不是通过制度与流程来解决,此时,“任人唯情”的后遗症益发突显。

A集团要发展壮大,必须将人情和制度分清,做到制度归制度,人情归人情,只有这样才能够把企业的管理制度执行起来,否则成本管理规范执行无望,ERP系统上线无望。于是,项目组与老板达成两点共识:

(1)以制度管人。避免以亲情代替制度引发的管理随意性,推进管理过程透明化、公开化,并推行层次管理,一级对一级负责。老板要有战略眼光和更多耐心,避免越级指挥。否则,外聘经理人员的权威难以树立,组织整体运作效率将大打折扣;

(2)树立“全员成本”管理理念。做好员工思想工作,使员工认识到“成本管理、人人有责;成本失控,人人受罚”,从公司最高层保障成本管理体系落地,同时保障了ERP项目实施推进。

2.建立健全成本管理体系,统一动作

结合A集团成本业务体系基于集团化组织管理目的,制定了具有A集团特色的成本业务解决方案,在推广、应用过程中,要求各部门应按照梳理的业务流程开展分工协作,通过集团、公司、部门、软件的共同实施实现管理思想以及流程的落地、执行。

在搭建ERP管理平台后,A集团成本管理应用模型:规划出集团统一的三级左右的控制科目,统一各城市公司之间的对比口径;规划出公司统一的控制科目树、核算科目树,统一管理标准和口径;分阶段完善目标成本,明确合约规划的分解时间、责任部门及分解颗粒度;规范并执行合同签署与变更审核流程,纳入目标成本、变更预警指标,加强过程审核控制;开展项目开发、执行过程中动态成本反馈与汇报机制;加强成本核算的准确性,为未来项目投资建设储备决策支持信息。

具体而言从以下方面调整成本管理体系与模式:

(1)梳理成本管理各环节的业务流程,如不同类型合同签订审批流程、合同变更的审批流程、合同付款的审批流程、合同结算的审批流程等,并清晰界定各业务线岗位权责分工和授权额度。(见图1)

明晰各层职责,成本部是成本控制系统管理的核心部门,负责对工程类、非工程类目标成本的制定及动态成本的监控与回顾;相关业务部门不同程度地参与到成本管理体系建设的信息化工作中,通过分布式信息采集、部门间业务借助信息化平台协同处理,为逐步实现企业的全面信息化管理建立良好的基础。

(2)形成目标成本的制定、调整机制。在统一目标成本科目的基础上,建立目标成本考核机制,从上至下统一目标成本管控思路,合同、变更等业务数据需结合目标成本严格执行控制范围,确保标尺的严肃性。

(3)建立成本的预警和强控机制。在合理的目标成本和合约规划合理策划的基础上,建立合理的预警和强控机制,同时还需通过月度成本例会回顾会总结、分析成本问题,配合各部门责任成本的执行,保证过程中的成本可控。

(4)设定跨部门的配合与监督机制。通过工作流方式,整合各项业务,最终达到部门之间相互配合、相互监督的协同化办公目标。

经过半年努力,A集团终于从统一思想、统一动作两个层面达到预定目标,使得成本管理有了初步规范,也使A集团成本管理从无序走向规范。

小结

 

从本案例可以看到,家族式管理在企业的初创阶段曾立下汗马功劳,这一点毋庸置疑。但家族企业在不断发展的过程中,家族成员如果不能随着企业发展而不断提升,只是躺在“功劳簿”上争利益的话,就会面临着被“下车”的风险。而作为企业老板来说,如何通过机制与工具促进自己的“老臣子”们与时俱进,在二次创业中再上台阶,也是一个值得深思的课题。