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百亿级城市公司营销管理三大法宝

《房地产项目运营最佳实践》
2012-07-20 00:18:55
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导读:A公司能够以一己之力支起百亿的销售规模,是有其背后高水平的销售管理的支撑,整体来说就是通过合理授权,让公司项目各司其职;再通过业务规范的总结和梳理,形成销售业务运作的管理基线,让内外部的资源都向统一的目标共同发力。

A公司是某知名地产公司下某城市公司,但是它的销售业绩近三年在集团内都是排名前三,而且2010年销售金额的突破了百亿,堪比国内任何一家大型地产公司。公司2010年同时在售有十几个项目,但是整个营销中心的人员却不到三十人,所有的项目都是聘请代理公司进行销售,地产公司在每个项目现场直接派驻的人员平均不到3人。

    他们是如何应用这么少的人力实现这么高的销售业绩呢?经过归纳,我们发现A公司有以下三大管理法宝:

一、给予项目充分授权

    由于A公司现场派驻的人员非常精简,一般就是销售经理+销售主任+策划师的基本配置,根据项目规模大小,可能存在一名策划师兼多个项目的情况。销售经理直接就代表公司负责项目现场的工作统筹和审批事宜,销售主任常驻项目负责现场的工作监控和签约事宜,策划师负责营销投放的策划和价格的测算。公司实行“项目责任制”,对项目主要考核销售业绩指标,不会直接干涉项目现场销售管理。项目销售团队共同对项目的销售业绩负责,销售业绩完成情况与三个岗位的工作绩效直接关联。

    A公司将房间的价格和折扣的编制权限都下放到项目,确保项目对市场的灵敏响应。一般的折扣优惠由项目销售经理就可以决定。只是收益风险控制上,约束了成交价格不得低于底价,如果突破底价才需要公司进行特殊审批。

    A公司授予项目权限,可以直接与销售代理公司、物业公司进行协调,甚至是对他们进行工作评价,影响他们的收益。确保项目现场可以有力的协调公司整合的外部资源,实现项目现场可以根据销售情况的快速反应和调整。

    项目根据公司下达的销售目标,编制完整的月度销售计划,在执行时还会将销售计划落实到楼栋,执行“小步快跑”的销售策略,基本每两周都会有推售,并且根据销售情况实时调整楼栋级的销售计划。

    项目自己就可以根据来访和成交的情况,随时进行营销投放策略的调整,只要不超出公司审定的营销费用投放额度即可。

二、强化经验分享和流程固化

    虽然施行的是“项目责任制”,充分放权给项目,但是并不能说公司可以不作为了。A公司非常鼓励项目现场在营销策划、现场管理及签约回款方面进行工作创新,并且会定期进行项目工作经验分享会议,将收益显著的工作经验分享并推广到公司其他项目。此外,如果经过多个项目实践证明是可以长期有效的,就会将这些工作经验补充进入公司的项目销售工作流程指引内,作为新项目开展工作的重要指导和参考,并且公司也有专门的人员对项目在日常工作的流程应用情况进行抽检,确保流程得到标准化应用。

    例如,A公司经过统计分析,发现一直以来某个项目的回款周期比其他项目就是要短。为此公司就专门组织该项目分享其项目的回款秘诀。该项目总结出3个核心要点:加强对客户的事前提醒、通过多种手段(如电话、短信等)进行分阶段的客户催收和客户验资前置前置再前置,并且归纳了很多催款的技巧和用语。公司将此成为公务管理的知识库内,并推荐其他项目都进行学习和转化应用。

    又例如,公司根据项目反馈的工作经验,汇编了“销售现场客户接待的规范”,明确从客户第一次到现场到成交这段期间的规定动作,清晰的指出应当做什么和不应当做什么,而且适用的对象不仅是置业顾问,还把包括现场的保安及保洁人员等所有与客户接口的岗位。同时,该规范也成为项目一线人员上岗前培训的必要内容,也是现场人员工作考核项之一。从而改善了接待过程中的客户体验,促进客户的成交。

    再例如,销售开盘是公司最为重要也是操作最多的工作,公司也是根据项目操作的经验反馈,编制了“集中开盘管理规范”,将集中开盘前后的工作项进行分解,明确在什么时间由谁负责完成什么工作内容,并且配备参考的工作模版。覆盖了开盘前的营销策划、开盘现场组织到开盘后总结的全过程,落实了规定动作项,从而确保集中开盘有序运作。

    总的来说,就是通过公司流程将常见的销售风险进行规避,通过项目创新让项目更为灵活主动的应对客户和市场,最终都是为了促进项目销售业绩的实现。

三、充分应用专业外包资源

    集团提出整合社会领域内最优秀的资源,构建效率更高的经营方式,由以往单一增长模式走向生命型增长模式,实现从规模型增长向效益型增长的转变。为此,公司充分贯彻了集团策略,在销售方面充分的应用了外包资源,现场销售聘请了专业的销售代理公司,现场收银借调业务公司的现场助理,设定统一的签约中心,签约外包给专业的律师事务所。甚至为了促进项目现场的内部竞争,确保销售效果,而在同一项目同时聘用多家代理共同销售。有了专业公司的进场,公司并不认为就可以做“甩手掌柜”了,而是要求公司在项目现场的同事将精力更为集中在异常情况的监控和工作的改善上。

    例如,销售代理公司不仅要按照自己的特色管理客户,而且需要按照地产公司的“接待规范”进行规范接待,地产公司在项目的人员会直接监控处理,同时,通过地产公司客户俱乐部的形式将所有的来访客户吸纳入公司的客户资源内,并且将客户的来访成交与会员的积分活动进行关联,再匹配相应问卷形式的客户信息采集,从而保证哪怕是销售代理公司在进行客户接待的业务,客户依然能够在地产公司的掌控中。而且对于多代理团队销售的项目,地产公司还掌控客户归属的最终判定权和客户重新分配的权力。

    又例如,集中开盘的组织,地产公司可以要求销售代理公司及物业公司协调更多的人力临时进行开盘的工作支持,确保在集中开盘发售的压力下开盘的顺畅运作,当然,开盘的组织和协调工作依然是由地产公司的项目销售经理担当。
对于销售代理公司的佣金结算不仅仅是依赖与业绩完成情况,还会与入会指标、接待违规指标以及工作配合度指标等多维关联,使外包公司在公司的业务规范内灵活运作。

    为此,通过充分的利用专业外包资源,应用他们的专业能力和人力资源,提高业务效率,同时有不断的改善业务规范,给外包资源予以一定管理基线,规避运营风险,从而实现高效的经营管理。

    由此,可以看到A公司能够以一己之力支起百亿的销售规模,是有其背后高水平的销售管理的支撑,整体来说就是通过合理授权,让公司项目各司其职;再通过业务规范的总结和梳理,形成销售业务运作的管理基线,让内外部的资源都向统一的目标共同发力。