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客户接触点精细化管理

乔远生 三木集团品牌顾问
2012-07-31 21:24:28
人物:    企业:万科,复地集团,招商地产
导读:实现产品和服务的差异化与精细化,将公司有限的资源“花在刀刃上”,将传统的产品品质管理转向客户接触点精细化管理,成为近两年来房地产企业增加企业竞争力的一个新的利器。

在房地产市场一直处于市场变化和宏观调控持续不断之中,房地产行业已经从粗放式的发展阶段进入深耕细作的年代,企业竞争的优势除了依靠规模实力、资本和战略方面的因素外,房地产公司在面临产品日益同质化、客户趋于理性和个性化的环境下,实现产品和服务的差异化与精细化,将公司有限的资源“花在刀刃上”,将传统的产品品质管理转向客户接触点精细化管理,成为近两年来房地产企业增加企业竞争力的一个新的利器。

一、客户接触点精细化管理是什么?

从2003年至今,我对万科在深圳、上海、北京、广州、东莞、天津、大连、成都、南京、无锡等全国各地的51个项目进行了实地考察和研究,并对国内中海、龙湖、华侨城、绿城、招商地产,以及香港的新鸿基、长江实业、和记黄埔地产等多家标杆企业的100多个不同类型的房地产项目和服务进行了实地考察和比较研究。与此同时,我和我的咨询团队在对国内30余家房地产公司进行咨询的过程中,通过约2000位客户、高管、员工及其合作伙伴的访谈,并发放了约4000份客户和员工问卷调研,对不同区域市场、不同文化背景、不同目标市场和不同购房行为背景下,各种类型房地产产品和服务的客户接触点进行了长期、深入细致的实证研究,我们发现这样一个事实:影响客户对一个企业或产品产生价值认知的是由无数接触点构成的,而不是由所谓的“面”或“线”来形成的,这些“点”如果给客户提供了统一的体验,其吻合程度越高,客户感知的价值就越高,也就是产品的附加值越高。

在所有产品的客户接触点体验过程中,唯有房地产的客户接触点是伴随客户时间最长(住宅70年)而且是与客户关系最为密切(全体家庭成员)的。由于房地产产品开发过程长,环节多,所以,其客户接触点主要集中在项目开发的售前、售中和售后各个环节所有影响客户感知体验的要素。这些要素既包括无形的,也有无数有形的;既有功能性的,也包含情感性的;既有产品层面的,也有服务层面的,总之,凡是客户可以看得见、摸得着、闻得到、听得到和感觉得到的各个要素,都可以称之为客户接触点,而不是仅仅指产品的客户接触点。客户接触点精细化管理的核心就是以客户体验为导向,围绕产品价值链,从项目定位、规划设计、施工建造,到市场销售推广、交房到实际入住,对客户可以感知到的各个接触点进行排序和分析,结合特定客户怎样体验、感觉、反应和评价产品和服务,寻找和确定出影响客户对产品和服务价值感知的最重要因素,就如同航空公司重视座位的距离和感觉一样,找出哪些是影响客户对产品选择和价值体验的重要因素,以此作为项目开发、规划设计、市场营销、成本核算和物业服务的重要依据和标准。

从这个意义上讲,客户接触点精细化管理就是以最经济的方法和生产成本提升客户实际感知价值和使用价值的管理过程,它超越了单一产品层面的品质管理,兼顾到了客户体验的各个维度。所以,优化和管理客户接触点是实现房地产公司从粗放经营到精细化经营,将客户价值最大化和公司利益最大化的双赢结合点和着力点。

二、客户接触点精细化管理是一项系统工程

经常有客户问我:“规划和管理客户接触点是哪些部门的事?是不是客户服务部或营销部主要负责的?”实际上,从我们这么多年来帮助房地产公司建立客户接触点管理体系的经验来看,这项工作是个系统工程,从公司层面上来讲,凡是与房地产项目和服务有直接关系的部门,都是构成客户接触点管理的一个子系统。客户接触点精细化管理不是单个部门可以完成的,它必须通过规划设计、产品研发、客户服务、营销、工程管理、物业服务通力合作、各自梳理自己的接触点才能构建完成。

近几年来,在我们服务的客户中,对于客户接触点的梳理和规范化已经形成企业精细化和专业化管理的重要内容。例如,在福建我们服务的一个客户中,由于该公司产品管理分工比较细,所以,我们协助客户将产品规划设计、建造过程中的客户接触点管理延伸和扩展到了园林景观、成本管理、工程监理、水电工程管理各个环节,并形成了各个专业的客户接触点管理手册。这样,不仅对各个项目开发形成了规范化管理,做到“有法可依”,同时,对外部合作伙伴的管理也有了评判的标准。随着公司项目的不断开发,客户接触点管理版本也不断升级和完善,员工掌握了管理工具,通过不同项目的应用和总结,个人专业能力和水平也得到了相应的提升。

对一个项目而言,产品和服务的精细化演变成了客户接触点的精细化规划和管理,并且也成为一个系统工程。例如,产品的客户接触点核心系统可以划分为:规划、建筑、户型、园林景观客户接触点模块;而子系统则由样板间、售楼中心、标识系统、风水和环保节能模块组成。每一个模块又可以根据目标客户的不同,延展细分为更为深化和个性化的客户接触点,直至到客户接触点的原子级,才能真正实现客户接触点精细化管理。

三、客户接触点精细化管理不是静止的,而是动态变化的

处于不同市场、不同文化环境、不同产品结构和目标客户不同的条件下,不同的项目及同一项目不同的开发阶段,“客户关心的点”和敏感程度也是不尽相同的。同样一个接触点,别墅与小户型的客户敏感度就不同,甚至差别很大;同一项目不同时期,同样一个接触点,客户关心的点和敏感度也都会有所不同。所以从这个意义上分析,客户接触点精细化管理是随着多种变量不断变化而变化的动态管理过程,也是适应客户体验不断升级向上提升的过程。

在我们服务的客户中,同样是开发别墅项目的开发商,在北京主要由公务员构成的客户和在福建泉州由私营企业主构成的客户群相比,前者关注的是入户大门是否“有面子”气派,希望入户门设计有尊贵的感觉;而泉州购买别墅的老板客户则关心的是风水,即大门的朝向是否能给他带来财运等。实际上,这就是两种地域文化和价值观在产品接触点和价值利益上的差异性所致。住别墅的客户和住高层的客户对建筑外立面是否都敏感?还有,在成都的一个写字楼项目咨询过程中我们就发现,购买某一高层写字楼的董事长和使用写字楼的白领,虽然,他们同处一个空间,由于两者采用的主要交通工具不同,行走的路线不同,因此,他们对地下停车位和广场景观的敏感度也是各有差异的。

同一项目在不同的开发和销售、入住阶段,其客户接触点的重要程度和客户敏感性也是相对变化的。例如,对首期购买一般高层住宅项目的客户来说建筑(外立面)重要程度(敏感度)高,随着项目开发进入中后期,客户则对其环境景观和物业服务等入住氛围的接触点重要程度提高,客户接触点敏感度会有随着这些变化而变化。例如,深圳万科东海岸开发周期跨度为6年,2003年首期购买多层和公寓的客户关注的是建筑规划和交通的便利性,而到2009年,购买东海岸第六期别墅项目的客户关注的则是社区的升值潜力、尊贵性和安全性等非物质化的接触点。

显然,掌握和控制不同时期、不同项目和不同客户群等变量条件下的客户接触点对房地产企业而言,是一个新的挑战,它要求企业必须建立一个适应市场变化的动态管理机制,从组织架构、分工、战略决策、运营管理和人力资源管理方面给予相应的配合和保障支持。

四、实施客户接触点精细化管理“五步法”

实施客户接触点精细化管理是一个由简单到复杂、由外部到内部、由表象到企业组织和管理变革的渐进过程,具体步骤可以分为:

第一步:对目标客户所关注的不同产品接触点进行诊断调研、分析研究;


第二步:梳理和分析客户接触点,对接触点进行重要性和敏感性分类、排序;

第三步:制定客户接触点精细化管理流程和制度规范指引;

第四步:人力资源管理部门制定相应的客户接触点绩效考核指标体系;

第五步:制定项目实施行动计划。

根据我们的咨询工作经验,开展此项工作成功的前提必须是由公司领导重视开始,公司自上而下才能开展起来。特别是实施集团母子公司管控体制的房地产公司,推动接触点精细化管理工作一开始最好先从集团公司开始。这样,可以充分利用集团整合资源的能力,在集团层面形成接触点管理模式的基础之上,再结合具体项目落实在各个项目公司所开发的项目上,进行客户接触点管理的本地化和市场化。

例如,复地集团从2005年推出了 “以人为蓝图”开发理念,如何将这个抽象的理念落实到具体的产品和服务中,并根据土地价值的不同针对不同客户群做出最适合的产品定位,从2007年3月-7月期间,毕越公司同复地集团公司就如何将“以人为蓝图”落实在客户接触点上,开展了咨询服务合作。主要针对复地在上海开发的重点项目进行研究,找出影响客户价值感知的产品节点,协助集团营销中心建立其客户接触点管理体系。在此基础之上,营销中心再协同产品研发中心从专业技术的角度,给出解决问题的方法和建议。

有些企业也存在这样的误区,认为只有大公司才能实施客户接触点精细化管理。实际上,无论公司大小,只要企业重视都可以实施,只不过是实施的层级和范围以及周期和复杂程度不同而已。中小型公司如果从一个项目上开始实施,更容易收到“立竿见影”的效果。公司实施得越早,其效果越佳。因为新公司在客户接触点管理方面是一张白纸,没有形成以产品为导向的惯性,各个部门非常容易达成以客户为导向的共识。

2005年我们曾在成都服务了一家只有30多个人的小公司。该公司从成立开始做第一个项目就与我们合作。他们专注开发服务于中小型企业的商务地产。我们花费了两年的时间帮助这家企业建立起了一套以工地现场客户接触点管理见长的体系。到目前为止,该公司不仅在商务地产开发方面形成自己的竞争优势,而且,由于工程管理的精细化和产品定位的成功,短短三年就成为成都当地商务地产开发的知名品牌。