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如何管好被忽略的可退费用

张红军 南京明源高级实施顾问
2012-09-29 18:54:52
人物:    企业:
导读:通过建立可退费用动态库,由成本部联合财务部对可退费用的每个环节进行管控,加强费用回收,以真正做到处处节流。


                          张红军,南京明源高级实施顾问

    A企在某项目开发过程中共缴纳散装水泥费、墙改费、施工保证金、水电押金、代垫水电费和其它押金等可退费用合计约1200万元,项目完工结算时财务统计约收回730万元,还有约490万元不知所踪。

恰逢房地产市场遇冷,公司资金遇到压力,公司战略转变为加强内部管控,此时老板追问财务总监:没有收回的几百万可退费用具体是什么?由于什么原因没有收回?其中有哪些是能收回而未收回的?由于前期的粗放式管理,对于这类“小钱”并没有进行跟踪管理,面对老板的追问,财务总监无言以对。  

A企面临的问题在房地产行业十分普遍,在企业机会多和项目利润高的环境下,房地产企业较少深入关注成本的控制与精细管理,大多房企是先花钱后算账,对于“可退费用”这种“小钱”根本不放在眼内。但伴随行业紧锣密鼓的调控和市场竞争激烈、利润摊薄的背景,越来越多房企深刻意识到“省钱即赚钱”,开始针对“成本”进行发力,并希望能追踪到每一分钱的去向及用途。

问题分析
    本文所指的“可退费用”主要指项目开发过程中预先支付的,但后期可全额退还或部分退还的各类保证金、代垫代付费用或其它费用。针对上述案例分析原因,“可退费用”在房企项目成本中占比小,对项目成本影响也不大,常常被房企忽略掉。如内地某开发商近几年开发项目的总投入基本在10-20亿元之间,项目利润平均为7%,即7千万-1.4亿元之间,但是可退费用只占了1千万左右,占项目平均利润的7%-14%。正因为对于可退费用这笔小钱的普遍不重视,才导致了对其缺乏规范统筹管理,事后自然也难以追踪其去向了。

应对策略

可退费用管理四步法

    那么,可退费用具体要怎么管?A企业可通过建立可退费用动态库(图1),由成本部和财务部两大部门实现全过程跟踪管理:在通过制度规范可退费用的基础上,由成本部将项目开发过程中实际发生的可退费用与费用项进行关联,财务部及时跟进可退费用的支付和退还情况,项目后期进行总结分析。具体可分为四步走:

                                                       图1:可退费用动态库

   第一步,规范和统一成本科目体系
    从公司层面统一和规范成本科目,在成本中间科目一级科目下增加“可退费用”科目,在“可退费用”科目下明确类别,如墙改费、散装水泥费等。

第二步,明确组织和责任
    公司明确成本部为可退费用跟踪管理的主责部门,成本部成本专员为主要责任人和执行人;

    第三步,建立可退费用成本库,动态跟踪
    借助IT手段建立项目动态成本库和可退费用库,规范合同登记、费用支付和合同付款流程。比如,合同订立或费用支付时就明确该合同或本次付款进入项目动态成本的金额和可退费用的金额,项目付款登记后,根据财务实际付款和扣款情况,合作单位退还或企业扣减的部分金额从可退费用成本库中扣除,可退费用成本库刷新;而企业自己承担的部门金额则转入项目动态成本,项目动态成本刷新。

    通过上述方案就可以实时获知项目开发过程中可退费用变化情况,便于对项目可退费用跟踪管理,加强可退费用回收。

案例说明

案例1:公司签订临时施工合同100万元,其中临时水电费预计10万元是由公司垫付的,那么在签订此合同时需要明确其中10万元进入可退费用,90万元进入项目动态成本。

此时通过信息工具可查看项目可退费用增加10万,老板就知道多付10万元,是事后可退回的,需要业务部门和财务跟踪退回情况。

案例2:9月份该合同付款50万,其中工程费43万,临水临电费用7万,但其中有2万是开发公司自己使用的水电费,另外5万是施工单位使用的。那么此时成本专员就需要将8万元的临水临电费一分为二,其中5万作为可退费用收回,另外2万计入项目动态成本。

此时老板可通过信息工具查看可退费用由10万变为3万,其中5万公司已经收回或(扣减),另外2万计入项目开发成本,项目动态成本增加2万。

第四步,月度回顾分析
    公司每月成本回顾分析时,由成本部回顾分析项目可退费用变化情况,对于未能回收的可退费用,需要由责任部门重点说明原因和改进措施。

小结
   
面对当前楼市寒冬,房企不但要强调“用好每分钱”,更要“管好每一分钱”!可退费用虽然对于项目成本影响并不大,但省下的钱就是利润,故此房企必须重视起对可退费用这笔小钱的管理,通过建立可退费用动态库从每个环节进行监控,真正做到处处节流!