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陆星元:成本领先 提升复合溢价

《明源IT&地产》 王亚辉
2012-09-29 19:24:28
人物:    企业:绿地集团
导读:绿地为了更好地推进全成本管理,将管理的触角向两头延伸,前端延伸到项目的前期策划、定位、设计阶段,后端延伸到项目后评估、成本数据库建立,成本的中间过程管控更追求精细化。

 


陆星元,绿地控股房地产事业一部合约总监

    国内外经济环境不景气下,绿地控股集团却逆势而上,一举跻身世界500强,这与绿地多元化、复合化、国际化发展下的精细化管理密不可分。作为绿地控股集团的主业,房地产历经10年黄金期,面对新的历史转折点,如何寻求管理溢价,持续突破发展潜能?房地产微利时代怎样通过成本管理来提高利润?如何通过组织上下通达、管理标准化和信息化、绩效考核实现企业成本管理的规范化?对此笔者专访了绿地控股房地产事业一部合约总监陆星元,他将从事业部成本管理者的角度为我们解读绿地成本领先战略指导下的成本精细化管理。

 

《明源IT&地产》:去年绿地集团跻身世界500强,成本管控是做大做强不可忽视的重要方面,对此您如何看?绿地成本管理有哪些优势?

 

陆星元:当前受政策调控和市场影响,房地产利润逐渐摊薄,成本的作用就越发重要,因为降低成本意味着提升利润,而实现从低成本到高利润的良性循环的基础是成本的严格管控。绿地为了更好地推进全成本管理,将管理的触角向两头延伸,前端延伸到项目的前期策划、定位、设计阶段,后端延伸到项目后评估、成本数据库建立,当然成本的中间过程管控将更追求精细化。

绿地房地产发展到如今的规模,自有其优势所在。

首先,通过策略性拿地控制土地成本。具体表现为:一是理性拿地,绿地不做“地王”;二是找准时机,如2008年下半年成为极少数“抄底”成功的房企之一;三是满足当地政府规划要求,获得地价优惠。如绿地在一些省会城市开发的地标级超高层建筑模式,受到地方政府欢迎和支持,可捆绑土地平衡资金。又如新城综合开发模式,符合城市发展方向,在二三线城市中心城区与郊区低价获得大块土地,因而“绿地是做当地政府想做,而当地企业又做不了或者不容易做的事”。

其次,成熟产品模式支撑快速开发。为适应房地产市场的变化,绿地近期的房地产产品主要是贴近民生的刚需类产品,通过产品标准化,梳理出不同的产品系列,在进行项目定位后,可对不同系列产品进行组合开发,满足大规模开发和快速复制需要,以使得绿地的项目在土地取得后90天内开工建设成为可能,从而为快周转奠定了基础,降低了时间成本和资金占用成本。

再次,放大融资池发挥杠杆效应。从杜邦分析法来看,财务杠杆即权益乘数,权益乘数大意味着资产负债率高和更多的杠杆利益。杠杆来源,一是跟市面上大多银行都有合作,并成功运作资本,以超高层建筑为例,可售物业换取现金流,持有物业抵押再融资;二是成立小额贷款公司。绿地2009年成立当时国内资本规模最大的小额贷款公司,产业与金融相互支撑;三是良好银企关系赢得大额授信。如2010年获得中国银行、中国农业银行等累计授信近500亿;四是参股金融机构。绿地进入一个城市前会留意该城市商业银行的参股机会,为项目后续资金运作提供更多可能;五是有长期合作的供应商。供应商的资金支持减少了自有资金占用。

第四,事业部资源互动与共享。提升生产资源单位利用效率有利于缩减其单位成本。比如区域性事业部资源共享,一来体现在土地、建材的议价上,规模效应下,降低了组织成本和交易成本;二来通过信息平台可以共享供应商、总包资源等。此外,绿地多元化产业互动下,第二主业能源产业与房地产业可实现现金流、银行信贷、产业经营等方面的互补。

总之,互动良好的政商关系、银企关系、供应商关系、企业内部关系,带来“信任溢价”的基础。

 

《明源IT&地产》:要实现成本领先,很多房企可能会通过产品标准化、创新工艺、资源整合等途径或方法来实现,对此您如何看?绿地成本管理主要在哪些方面发力?

 

陆星元:成本管理是多维度多层次的,成本领先实际上就是降低成本,为了实现这个目标,在管理制度、组织架构、业务流程、方案工具上要综合发力。

绿地是“三级管理+业务条线管理”。集团-区域事业部-城市公司三级管控模式下,重在执行力与监督考核。集团相当于投资决策中心和管理控制中心,重在制定目标、过程指导与监督,事业部作为目标达成的管理者管控其辖下的区域和城市公司。业务条线方面,营销部、技发部、合约部、工程部等各条线加强对下属区域中心、城市公司的服务和管控力度,做强做实区域中心。就成本条线而言,合约部向集团工程合约部汇报,接受指导和监督;同时管控辖下的每个区域和城市公司,合约人员均由合约部下派,并在区域中心集中办公;项目公司人员精简,类似一个工程部,快速推进。

绿地成本管控的重点:第一,设立成本控制目标。绿地在市场定位阶段、方案阶段和施工图阶段分别设立成本控制目标,不同版本间渐进明细,便于对比和执行,并依据目标进行合约规划和责任分解,将成本控制要求和对象进行有机的结合。

第二,成本数据模块化。根据不同产品类型制定成本标准,一来为项目可行性研究估算成本和制定同类型项目工程目标成本提供依据;二来为施工图设计提供标准的技术经济指标,作为限额设计的控制标准。

第三,强化限额设计。集团对不同类型项目的含钢量和砼含量有严格的控制指标,售楼处及景观也有造价控制限额,合约人员将这类限额指标落实到设计合同中,并奖罚分明,在成本源头就进行成本强控。

第四,强化集中采购,降本提效。分两种模式:一是集团控购。以电梯为例,各事业部项目所需电梯直接在集团控购目录中指定的品牌中选择,不再另行招标,且价格锁定,一来省时增效,二来控成本,三来保证质量。二是战略合作。由集团列出战略合作清单,共有64项产品、258家供应商,项目只需找清单内的供应商再进行深入的比价和商务谈判,使事业部有一定的操作灵活度。如果项目有清单外的特色需求,可通过非战略合作申报,由集团严控。

第五,引入良性竞争,使招标过程标准化、透明化。一是新旧搭配招标,除了长期合作单位参与投标外,再加入几家新的单位,用长期合作单位来制约报价,而新的合作单位加入带来新鲜血液。二是培养长期合作伙伴。由事业部后评估和推荐,集团进行考核,综合考察企业质量和履约情况,合格者正式进入集团名单。三是招标标准化。从招标文件的技术要求,到招标流程的设置、投标比例和中标比例都有标准规范,以保证竞争力度。此外,还注意控制的委托量,避免工程量饱和而影响项目进度和质量。

第六,规范合同审核,规避履约风险。通过推出标准合同文本和合同分级审批规避多数可能存在的合同风险,超1000万元的合同要上报集团备案,超1亿以上的大额合同需上报集团审核批准。

第七,多级审核,严控成本的最后一道关。结算往往是成本控制的最后防线,绿地通过三级审核来规避结算风险:第一级,由外聘的审价公司进行初审,初审结果由区域合约进行复核;第二级,事业部对区域上报的审价报告进行复审,复审中有问题进行三方会谈;第三级,集团抽审,集团每年会对各事业部的结算工作进行定期和不定期的抽查和审核,对有疑问的结算会请第三方审价单位进行再次复审。

此外,事业一部力争成为绿地集团内部信息化应用标杆,非常重视信息化建设和应用。通过信息化手段来规范管理模式,优化成本管理,实现项目测算、合同管理、招评标、付款结算等关键业务流程的监控,提升成本管控能力,为决策提供依据。

 

《明源IT&地产》:绿地如何进行成本回顾和考核?能否结合绿地的实际情况谈谈?

 

陆星元:集团向来重视对事业部的成本工作的考核,从考核的视角来回顾成本管理。比如,集团要求每季度上报动态成本、结算自查情况等,每月上报发包计划、结算计划、产值和价格信息,9月份上报成本案例,年底对供应商进行后评估,等等。

其中,目标成本与动态成本管理方面,占近三分之一考核比例。集团将事业部上报的动态成本与最新的执行版目标成本进行对比、考核,严格控制偏差。

管理制度规范化方面,成本管理制度的考核内容包括发包制度符合性、发包方式、合同审批管理、合同付款条件等的上报,如设计、签证、批价、结算综合达标率80%以上为优良。

成本业务标准化方面,事业部会针对成本各业务明确作业标准,一旦有不符合作业标准的,需及时上报。如前述选用清单之外的供应商要即时上报,1亿以上大额合同由事业部统一上报,对各事业部的变更、签证数量进行排行榜管理。

此外,为了便于成本经验和成本数据的有效沉淀,事业部还会针对成本案例建设、合约条线工作配合等方面进行定期的回顾与考核。

总体而言,绿地的考核机制相对比较完善,不同业务条线会进行交叉考核,比如由事业部合约部来考核区域,但区域也会反过来考核合约部;同时,各平行事业部之间还会交叉考核。集团考核颗粒很细,比如一张单漏签一个字,对应考核项就会扣分,考核结果会全集团排名,进行管理赛跑。

 

《明源IT&地产》:许多地产企业从更大业务范围去管控成本,绿地各业务部门如何实现高效协同?

 

陆星元:成本是一个系统工程,涉及到项目开发的所有管理部门和管理细节。绿地通过机制固化来实现部门间高效协同,并制定了“五会制度”,定期按时召开会议,各业务条线部门均需参加。“五会”具体是指项目定位研讨会、项目前期决策定位会、方案内部评审会、施工图启动会和施工图交底会。事实上,成本管理实现高效协同无非是“四道关”,即权责、分工、沟通、制衡。

首先在于权责明晰,各司其职。如上面提到的“三级管理+业务条线管理”,就是为了明确各级各部门的权责体系,上下左右通达流畅,减少组织成本和时间成本。

其次在于分工协作,各出所长。以项目定位研讨会为例,项目拍地(概念方案)前召开,合约部提出成本估算与拟获取的利润空间;技发部提出项目产品技术策略,如可挖掘的各专业设计亮点、附加值等;营销部、招商部分别提出项目初步定位报告,包括周边竞争楼盘客户调研、项目定位与客户定位等;投资开发部提供相关规划指标、地块资料等。另一个层面上,如施工图启动会在于确定建造标准和材料品种、品牌,责任分解成合约规划,是再次细化分工。

再次在于深化沟通,强化协同。如施工图交底会主要是施工图优化和错漏空缺的改正、填补,在图纸上消灭无效成本,其中少不了合约部与技发部等部门的沟通、协同。

最后在于相互制衡,互促互进。如上面提到的交叉考核,是推进横向协同顺畅进行的重要因素。另一方面,如成本与设计间的制衡,即在成本限额框架下做产品,而非信马由缰地任由设计驰骋发挥。

总之,成本与质量、进度是个三角矛盾体,我们所要做的就是如何使这三者在集团战略的框架下达成平衡,并追求成本领先。