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千亿时代航母级ERP破局

第49期《明源IT&地产》 王一鸣 明源软件战略客户部总监
2012-12-04 06:32:49
人物:    企业:复地集团,招商地产,时代地产
导读:作为ERP建设的先行者,地产百强企业今天的信息化建设并非都“春风得意”。很多企业之前的“零敲碎打”造成了今天信息化建设的困局,进入千亿时代,打造航母级ERP成为这拨企业的宏愿。

纵观国内房地产信息化管理发展史,走过了“替代手工应用、部门级应用、企业级应用到战略级应用”四阶段的变革之路。而引领这些变革的更多为一批“第一个吃螃蟹”的标杆企业,他们大多希望通过信息化去推动自身企业管理模式变革以及业务执行管控的精细化、留痕化和透明化。比如万科在1997年就成立IT信息技术中心,其董事长王石甚至发出“搞不懂IT,我就连董事长也辞掉”的变革决心,而后,以地产百强为代表的标杆房企,相继建立财务、销售、计划、成本、全面预算、DSS等多个管理系统,他们成为地产ERP的先行者。

 

一、地产百强的ERP困惑——行业先行者今日的“痛与痒”

 

应该说,“第一批吃信息化螃蟹”的企业,今天并不一定都“春风得意”,他们中既有少数步步为营的英雄,也有迂回曲折的“折腾者”或“牺牲者”,哪怕是当前很多地产百强还在运行的ERP,虽基本能满足运营需要,但面对自身迎战千亿目标、推行管理精细化的高要求还是问题多多,无论是各系统的数据深度整合,还是IT与业务管理融合,又或者是对高层的决策支持,都存在较大提升空间。新时期ERP究竟该如何完善和超越,如何让ERP高效支撑战略管控与执行力提速,如何在进入千亿时代时能够打造内部管理高效的“神经网络”,都是千亿时代地产百强ERP跨越与突围必须面对和快速解决的问题。

现阶段,面对政府调控、市场竞争的持续加剧以及房地产行业利润率逐年下降的危机,面对整个行业“强者恒强、弱者恒弱”马太效应越来越明显的分化趋势,地产百强不进则退,必须突围,以至于越来越多地产CEO希望快速通过内部管理提速,构建管理竞争力,以更加自信的姿态迎战千亿地产时代的竞争。而这个时候,相对缺乏高层视角、各自为政的部门级应用的ERP,往往很难满足地产CEO全局管控、管理提速的要求,是继续老路子寻找匹配供应商“零敲碎打”,还是借助国际软件巨头进行毁灭性的“颠覆重建”?本来就不太熟悉ERP的地产CEO,开始陷入ERP未来路线的困惑。

 

二、危险之路——ERP跨越突围期该何去何从?

 

1.ERP突围的原则:拒绝面子工程,强调“价值导向、有先有后、抓大放小、因地制宜”的优化方针

需要明确的是,地产企业缺乏全面和真正意义上的ERP是不争的事实,但现阶段地产企业也没必要做到面面俱到的ERP。ERP不是面子工程,也不一定非得“穷尽所有”,而更多是让ERP实实在在辅助高层决策、支撑中层管理、提升业务效率成为ERP建设的价值导向。在地产企业各条职能线专业化程度及管理水平都参差不齐时,有先有后、抓大放小、因地制宜、价值导向推动ERP建设和优化,往往是未来ERP突围的指导精神。

 

2.ERP突围2条“危”路——“零敲碎打”和“颠覆重建”都将危机重重

老路子的“零敲碎打”显然会让部门级应用更加深入,是横向逻辑,固然能满足单一部门的业务和管控需要,但整体公司大运营和项目小运营将继续深度割裂,而让纵向逻辑即ERP基于战略、预算、管控到IT落地的打通依旧存在困难。显然,由着集团各职能中心、IT部“零敲碎打”构建千亿时代的信息化平台将“得不偿失”;而依赖国际软件巨头进行毁灭性“颠覆重建”更是“危机重重”。颠覆重建在于地产CEO不熟悉软件行业内幕而导致好高骛远迷惑于甲骨文、SAP等披着的国际化美丽外衣,没有辩证认识到自身企业各大子系统近十年的深度应用价值和重建浪费的巨大沉没成本。更重要的是,一味倚重国际化和技术架构一流的“面子”而忽略ERP成功关键在于“管理+业务+IT”专业的融合,无疑是定位的巨大失误,尤其是在国际化软件商不熟悉中国本土地产开发与中国式管理,而仅仅是依靠品牌“投机性”进入中国单一地产行业的定位下,国内地产颠覆式重建ERP就可能功亏一篑,或成为中国地产信息化变革的“先烈”。客观冷静地看,国内还没有一家地产公司让单独一家软件商(即使是国际软件巨头)“整体定制、全面开发”的成功案例。

 

三、稳健之路——基于ERP的“管理三大工程”战役,提升百强管理竞争力

 

如果说前2条路是危险之路,那么第3条路则是相对稳健理性之路,这条“理性化”道路用地产行业的通俗词汇来讲就是“旧城改造”,最终在千亿地产时代焕发ERP集团管控的新活力。第三条路重在首先站在集团和CEO高度,自上而下地规划公司级的ERP模块,中间业务系统优化、稳固支柱工程;向上辅助高层决策,做好管理封顶工程;向下打通项目主数据,夯实管理地基工程,最终形成金字塔式的ERP集团决策管控平台。目前已经有聚焦实战和稳健务实的信息化战略的地产百强——比如深圳招商地产、上海复地集团等,在快速实践这种信息化集团管控平台的建设。

 

  1.擎天柱:稳固“支柱工程”——贯彻“夯实、更换和新建”三大策略,实现核心业务管理优化

国内房企信息化建设10余年,务实地说,整个业务级、部门级的管理体系和支撑体系都已经相对成熟了,基本能支持绝大多数业务实践,但不同模块与业务板块的应用深度肯定是参差不齐,这一方面与软件供应商的专业程度有关,另一方面也与地产企业自身在这一模块的管理成熟度休戚相关。因此,新时期地产企业理性的做法不是全部打掉,而是聚焦项目全生命周期的价值链,在可以通过信息化标准规范的前提下,规划在前,企业级与高层导向,增加优化结合,在改良中焕发ERP的新活力。实操中具体依据“巩固、更换、新增”三大优化策略,对本身长期以来做得很好的系统要坚持巩固和深化应用;对做得很差的分析原因,要么提升管理成熟度,要么重新更换业务系统;而对于较少空白模块,则按必要性择机启动即可。

 

2.接地:夯实“地基工程”——向下通过项目主数据打通各个业务系统,协同提速

以前的信息化是由各条业务线、部门级兴建,数据口径与标准界定都相对模糊并存在割裂,最终造成信息孤岛问题。针对这个问题,地产企业需要特别对项目主数据(客户主数据、产品主数据、分供方主数据)的口径进行统一规范和标准化,并在行政管理和组织权责上形成标准角色、标准授权和标准流程,实现各业务系统数据快速输入输出,信息互通,数据一体化,最终打通各个业务实现企业整体的高效运营。

 

3.通天:提升“封顶工程”——向上辅助高层决策,通过决策支持系统拿到CEO需要的关键数据

如果是地基工程解决了分散系统割裂、信息孤岛的问题,那么管理信息化的封顶工程则解决了各大业务系统基于高层决策、管理、监控的需要。封顶工程具体是立足各大业务系统,全面整合,实现基于地产企业CEO视角的决策支持系统(基于KPI报表体系的DSS平台)、移动应用(基于审批、决策的移动终端新技术)、经营计划、全面预算管理、组织绩效整体自上而下、统筹全局的管理平台。封顶工程最直接的价值在于能够通过强大的地基工程和支柱工程的支撑,快速抽取预算和经营数据,使地产CEO可以快速拿到需要的关键数据,辅助决策。应该说,管理封顶工程是基于核心业务支柱的“上层建筑”,是ERP高层应用的必经之路。

需要强调的是,地基工程的不稳将直接导致各支柱业务系统的数据、信息采集的失真或口径不一,也将直接影响封顶工程的信息数据的参考性价值,因此地产企业构建基于管理三大工程——封顶工程、支柱工程和地基工程的金字塔决策平台,必须做好业务一线、区域一线的业务数据的准确性、及时性,最终才能支撑企业决策层科学决策、运筹帷幄,管理层管理可知、可控、可预测。

 

小结

 

千亿时代,地产百强ERP的水平将成为未来地产企业竞争的内部核心竞争力,如果说早期地产企业信息化“小打小闹”在暴利时代还无关痛痒;那么,今天地产百强面对日趋加剧的内外部竞争,面对日渐微薄的行业利润,不迅速建立真正实战高效的ERP集团管控信息化平台,不迅速强化管理,未来经营管理之路将“不容乐观”!