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核心业务先行 整体规划分步推进

第49期《明源IT&地产》 王伟 明源地产研究院副院长
2012-12-04 06:36:57
人物:    企业:
导读:中小型房企的ERP建设再也不能“零敲碎打”,更不能“一口气吃个胖子”,必须站在企业级高度“整体规划、分步实施”,相对地产百强发挥后发优势。

在国内房地产ERP的春天来临时,地产CEO需要清晰地认识到,不同管理与信息化土壤的企业,应该选择不同的ERP建设策略。从国内6万多家房地产企业ERP突围来说,大致可以划分为两派,即ERP新兴建设期与ERP跨越突破期。前者主要为占据绝大多数、管理正从粗放向规范、人治向法治转变、前期信息化系统相对零散的中小型房地产企业;后者主要以早期ERP建设基本完成,管理从规范走向精细的地产百强企业为主。本篇文章重点讨论中小型房企ERP在现阶段的建设与提升策略。

 

一、中小型房企ERP建设谋略——“整体规划、分步实施、聚焦核心业务”

 

“上ERP是找死,不上ERP是等死”是早期房地产管理信息化领域的一句名言,它通俗地表达了房地产企业在面临多轮调控、市场竞争和内部管理混乱时,想借助管理突围、流程再造的紧迫性,另一方面也是ERP推进和实施中90%多的失败率的映射。时至今日,真正上线ERP的还只是一些有长远眼光、力求健康持续发展的地产百强企业,而且大多存在早期部门导向而非整体规划带来各子系统数据割裂、信息孤岛等问题,这些都是前车之鉴。同样,希望一步进入“共产主义”,六七个甚至十多个子系统同时上线的ERP激进者也饱尝了失败的滋味。新时期ERP建设再也不能“零敲碎打”,更不能“一口气吃个胖子”,而必须站在企业“管理+IT”的高度,相对地产百强企业发挥后发优势,对整个ERP站在企业级高度“整体规划、分步实施”。

另一方面聚焦核心业务和项目价值链是ERP的关键所在。没有对核心业务即项目开发的关键过程管控,而一味地在OA、财务、知识等通用型、辅助型上强化,无疑是舍本逐末。

 

二、中小型房企ERP建设定位——前车可鉴、反思国内ERP高失败率的原因

 

1.准定位——管理先行、IT随后,缺乏管理灵魂,ERP只是一个骨架

ERP在西方国家的成功,得益于欧美管理的标准化,企业CEO可以依据相对标准的流程对企业生产和运营进行精细管理;而ERP到了中国,由于中国企业管理整体还相对粗放和原始,导致早期国内ERP失败率非常之高。某种意义上,对ERP实施而言,管理是灵魂,IT只是手段,缺乏了管理的思路、策略与匹配的流程,IT就失去了灵魂。早期地产企业大多希望上一套管理软件就能彻底改变管理,把所有的成败都寄托在单一IT方,管理、流程、制度、考核等都严重缺乏或是拿不出来,ERP或是单一系统最终失败就是情理之中的事了!

 

2.强保障——要变革决心、要高层支持、要专业团队、要绩效考核

ERP实施是个系统工程,涉及地产企业横向投资、设计、工程、营销、成本等各条业务线和集团、城市、项目各管理层级。一次成功的ERP实施好比企业完成一次大型的管理手术,轻则是管理保健与体检,流程优化,权责明晰等;重则是管理手术,组织调整,权责变更、流程再造,加上从“战略导向—管控支撑—IT落地”的涉及面广、改造深入,因此ERP建设之前,地产企业必须要建立强有力的ERP实施保障体系,否则失败可能性极高!

ERP保障体系核心在于“四要”:即一要变革决心,ERP本来就是企业业务、流程、权责、组织等变革优化的“催化剂”,往往涉及更多人力、物力、精力甚至利益链条的调整,没有变革的决心是很难推动ERP前行的;二要高层支持,ERP本身就是一把手工程,没有高层在权责调整、信息化投入、关键评审参与、奖惩认同的支持,ERP很难成功;三要专业团队,地产企业ERP涉及十多个业务系统和职能辅助系统,需要高效处理软件商、业务部门、高层等之间的反复沟通协调,没有独当一面的CIO和IT精英,ERP很难成功;四要绩效考核,ERP上线是工作模式的变革,大量数据录入、新兴管控方式都需要全员变革早期习惯,没有严格的绩效考核和奖惩制度,ERP的落地与持续高效运营将成巨大问题。

 

三、ERP实施落地——快速见效优先和核心解决生产环节问题

 

1.总策略——核心业务是“七寸”,优先解决生产环节问题

虽然房地产在内忧外患的环境下迎来ERP建设的春天,但受制于整个房地产行业信息化软件商和地产企业的管理粗放性,ERP并非真正意义的ERP,也就是很多地产CIO说的“准ERP”,但这只是概念之争。在面临流程管理、财务管理、知识管理、OA、业务管理等多个ERP子系统时,地产企业ERP建设并不需要面面俱到,而是需要在系统模块选择上“有所为有所不为”;在系统推进上分步实施,不求一步进入“共产主义”,根据标杆地产企业ERP实战经验,成功的ERP构建应首先解决生产环节问题,这是快速见效和管理运营提升的“七寸”所在。

 

2.管好钱——资金的事前管控,管好收(销售)、支(成本)双线

房地产是资金密集型行业,对资金的管控是地产企业管理的核心所在,尤其在房地产行业渐渐进入微利和现金为王的时代,“管好钱”是ERP建设的首要问题。而具体在管钱上有基于财务的事后核算和业务维度的收支管控,财务系统偏资金发生后的事后核算,相对缺乏事前控制和过程控制的功能,而基于核心业务上成本管理和销售管理的实施,不仅能够解决成本失控问题,更能通过成本策划实现“花小钱办大事,好钢用在刀刃上”,最终实现成本支出的管控和调整;而销售管理主要解决售前、售中和售后的规范管理,做好整体销售资金的规范管理。

 

3.管好事——通过项目主项计划实现项目开发全过程的管控

房地产是资源整合型且实施周期较长的高风险行业,需要内部多部门、外部多个供应商高效协同,完成项目拿地、设计到销售全过程的整合管理。因此ERP建设如果不能把项目运营全过程管控起来,就不是真正意义上的ERP。基于标杆地产企业实践,搭建基于项目关键节点计划、项目主项计划和项目专项计划的分级计划体系是项目运营和计划管理的有效策略,应该说管好了项目的运营和开发,房地产企业的“本职工作”就差不多了!