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信息化大于国际化 地产ERP选型准则

第49期《明源IT&地产》 潘永堂 明源地产研究院主编
2012-12-04 06:40:18
人物:    企业:万科
导读:千亿时代,地产企业信息化投入动辄百万千万,作为对大量投入把关的第一道、也是最重要的一道关卡, IT选型到底是要“国际化面子”,还是强调“本土化落地”?

通过信息化建设提升企业管理水平已经成为行业共识,不少地产企业董事长或总裁不仅将信息化建设作为企业长期发展的战略举措,并亲自挂帅,深度参与选型和指导实施。投资几十万、几百万乃至上千万元做信息化建设支撑几亿、几十亿、甚至几百亿的房地产业务,已不再是万科、万达等大型集团企业的专利,越来越多中小型开发商开始掀开ERP建设管理腾飞的新篇章。此时,整个房地产行业关于信息化的话题再也不是“IT是什么,IT到底有什么价值”的讨论,而是转到“ERP如何选型,ERP怎么做”的探讨。

综观房地产信息化,往往是几家欢喜几家愁,不少企业在ERP选型和建设过程中缺乏有效经验和指导,导致信息化建设一波三折,以致企业前期信息化投入的大量人财物无法实现预期目标而被浪费。据统计,国内ERP失败率高达90%!为何失败率这么高?除了企业自身管理粗放、权责不清、流程模糊外,在ERP选型时缺乏理性标准和综合性评价指标,上线系统一味贪大求全、图“国际化、大品牌”之名,偏倚“技术一流架构”,不从业务价值出发,对软件供应商的战略、资质、实力、专业、实施、服务、客户口碑和成功案例等不做全盘调研也是重要诱因。ERP该如何全面选型,根据诸多标杆企业实践,基于七化“一体化、本地化、行业化、本企业化、长期化、专业化、价值化”可谓理性而有效。

 

 一、关注一体化——不可能一家软件商“包打天下”,却可以1+1组合选型,深度融合,解决信息孤岛

 

首先,从整个地产行业实践来讲,目前还没一家软件供应商能包打天下,也没一家地产企业真正实施了一体化的软件,比如早期强调纯粹一体化的大连万达也开始在销售管理选择与明源专业供应商合作。而跳出地产行业,就连管理巨头IBM也是采用五六家软件供应商进行信息化管控。

其次,从信息化成熟的金融业、零售业、电力业看,一些已经达到世界500强或是营业规模几百亿的国内企业,他们的信息化更多也是采取“行业专业软件+通用软件”的1+1组合模式,强调专业的事由专业的人来做。比如中国电力企业基本都选择行业第一远光软件作为核心业务软件,建筑行业选择广联达软件,电信选择亚信软件。而绝大多数房地产企业也都在选择“1+1”组合的选型模式。

 

二、考察其“行业化”——大量行业案例和管理模型能使ERP“上线最快、效果最好”

 

从软件行业规律来说,对行业业务与管理研究的深度决定了软件商产品应用的深度。行业化的软件往往具备较多的因地制宜的管理模型、策略、流程和表单,能够快速上线,效果也能快速显现。房地产管理软件的价值并不仅仅体现在先进的IT技术与功能模块,更重要的还在于它如何体现一个行业合理科学而且相对完整的管理思想。因此,评判这一标准,就必须充分了解软件商在行业中的应用深度和粘度。既要考察其行业市场占有率,也绝不能忽视其产品在客户中的应用质量。

好的软件商,可以协助客户了解自身属于哪一类型的房地产公司,管理能力到了什么阶段,当前急需解决的问题TOP3是什么,要达到什么效果以及如何分阶段、分步骤达成等一系列问题。就像好医生,可以引导患者用自己的语言道出问题,然后根据这些信息进行梳理、总结、判断,最后拿出科学专业的“药方”。医生之所以可以完成这些,首先他了解人体结构以及运行规律,并拥有专业的知识和多年丰富的经验。正如好的房地产软件商必须真正了解房地产行业、企业的运作方式、发展方向、每一个业务逻辑中用户的期望。同时,他又要有很深的技术基础和经验沉淀,了解如何针对用户的问题、期望来进行流程、表单、模板的定义与优化等。房企ERP变革,需要真正了解房地产行业“业务+管理+IT”的专家。

现实中,在房地产信息化领域的软件供应商并不多,一部分IT企业涉及行业众多,要想深入了解每个行业的业务背景和流程还需要一个很漫长的过程,或根本就是个“伪命题”。

 

三、考察其“本土化”——“技术化”并非ERP成功的关键要素,应深入洞察房地产经营与管理的“中国特色”

 

纵观国内房地产信息化建设历史,还从未发现哪一家软件供应商是因为后台技术失败而破产的,基本都是因为对行业特征、管理理念和业务流程等理解肤浅,或是软件产品本身脱离地产业务和管理内在特征翻译转化不够而失败的。因此,可以说,技术并非ERP成功的关键要素,在重要性上,管理架构、业务架构远远大于技术架构。

另外,从房地产发展而言,中国房地产行业与欧美发达国家存在巨大差异:欧美国家房地产企业基本已停止大规模开发,转向以管理持有型物业、做金融型地产为主要业务,而中国大多数地产企业还在大规模从事开发业务,这种巨大的差异化已经不是简单发展阶段的划分,而是经营理念、商业模式和管控方式的巨大差异。因此,欧美国家软件巨头没必要从全局角度战略性进军房地产行业,而更多是机会导向的定位。

另一方面,中国的房地产行业也深具“中国特色”,非经济性、市场性的宏观调控,往往给地产企业的经营与发展带来诸多不确定性,因此国内房地产软件商都不敢说把房地产经营与管理的问题研究透,更不用说欧美管理软件能够深入理解和匹配地推出适应中国国情的房地产业务与管理解决方案。事实上,从市场份额来讲,他们在房地产管理软件市场上的占有率也是微乎其微。

 

四、考察其“专业化”——合理解决方案、过硬实施能力、长期服务能力

 

地产行业的软件功能并非需要大而全,不能仅看表面的功能模块,必须看背后更重要的管理思想、管理模型和管理流程等的合理性,这些必须要求软件商具备高度的专业性。

企业信息化建设不可能一次到位,房地产信息化软件选型不仅要满足企业目前的需求,还要充分考虑到企业的其他需求,避免未来信息孤岛问题的出现。因此,房地产信息化软件解决方案就需要包括如硬件建设建议、网络改造方案、系统软件建议、数据库选型建议、开发工具说明以及软件功能模块明细划分等内容。

 

五、考察其“本企业化”——软件商是否了解、理解和解决本企业管理需求

 

实施上线一定要“本企业化”,即软件系统一定要为本企业的管理服务,这就意味着软件商要能够因地制宜地了解企业的现状和问题。不同的房地产企业有不同的经营管理特点,在管理水平、运作方式、业务流程等方面各有不同,每个公司对信息化的要求和期望也不近相同。因此,房地产的信息化必须根据具体类型区别分析,对症下药。

 

六、关注其“长期化”——是否有地产信息化战略、是否拥有过硬实施服务团队、是否有丰富的成功案例

 

地产企业信息化选型绝对不是“一锤子买卖”,后期实施、服务和提升计划必须依赖合作伙伴自身的健康持续发展。另外,企业自身战略与管理都在调整,战略在变,管理就得变,IT就得落地兑现,就需要多年、持续的合作伙伴,否则将“后继无力”。也即,信息化是一个持续性工程,供应商选择就要看其是否将房地产作为战略性发展业务,是否有一支能够持续提供实施优化、基础运营和服务提升的专业团队,否则,后期的软件优化和服务提升就无法保证。这一点,往往是国际化软件商的重大短板。出身于欧美的国际软件巨头进入中国的策略多为机会驱动型,随时都有撤军的可能,其本地化服务和快速响应、呼叫中心等都缺乏承诺和细节。

而从产品维度,地产企业需要选择有一定规模、拥有广大客户且成熟应用的软件产品。应用软件市场的不稳定特征有目共睹,如果被选公司自身经营问题,如业务转型甚至倒闭破产,将直接给企业的信息化建设造成致命损失。因此,选型时必须考察软件是否经过了诸多客户的长期应用考验,是否有实实在在的众多标杆客户案例。

实施人员的素质和实施方案是软件系统成功上线的基础保障。对企业来讲房地产信息化软件商必须要有一名具有丰富行业经验的项目经理来掌控实施进程,协调甲乙方,组织安排乙方的实施,对突发事件做出快速积极的响应,从而确保企业信息化的成功上线。

 

七、深究其“价值化”——管理需求和业务支撑大于功能、技术和品牌

 

千亿时代,地产企业管理信息化投入动辄百万千万,必须“价值为上”,理性务实地进行IT选型。早期信息化失败往往就是过多关注外在的品牌、功能和技术,而忽略对业务支撑和管理价值的考察。

在选型过程中,地产企业关注产品的外在表现形式大于实际的内在功能。比如关注技术实现、界面和一些功能按钮的设计,而实际上,技术实现只是解决方案的实现手段和平台,一套解决方案的优劣,绝对不是对软件的界面和一些功能按钮的简单对比就能认定的,一套优秀的软件往往只有通过深入实施应用之后才能够体现其优秀之处,所以供应商是否拥有广泛的客户应用基础、是否具备丰富的行业实施能力等因素是用户应该考虑的重中之重。

另外,很多地产商IT选型关注品牌和面子,他们希望通过与国际软件厂商的合作,让自己的信息化平台一脚迈进“国际化”,然后必然进行企业信息化人才的变局,像万科招聘世界500强的CIO陈东锋。事实上,ERP选型的国际化道路一旦失败将给企业造成毁灭性打击,首先是前期巨大的人力、财力投入浪费,将会带来直接的经济损失;其次,对企业自身信息化负责人和团队将带来巨大的损伤,轻者被绩效大扣一笔,重者成为替罪羊卷铺盖走人,整个国际化的水土不服最终导致信息化好比唱了“共产主义”,最终却一下回归到“封建社会”,甚至还不如从前。实践中,我们看到SOHO张欣在微博上寻求国际化软件商,但经过一段时间考察和思考后,又改变初衷,先做单一的财务系统,放弃了一家“包打天下”的初衷。从上述种种可见,“信息化”远远大于“国际化”。