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五大关键,项目全周期变更管理

第50期《明源IT&地产》 张红军 南京明源高级实施顾问
2013-03-14 23:22:15
人物:    企业:
导读:J企对组织架构和业务流程都进行了较大规模调整,但是年底盘点时发现变更还是控不住,一是流程及表单执行不规范统一;二是变更没有有效的控制,如该变更是否是无效成本,对项目总成本的影响如何没有进行分析和控制等。

江苏区域本土企业J企2005年开始涉足房地产开发,多年来开发项目共计十余个,在区域内获得了较好的评价。项目销售增加了,公司规模扩大了,也有了较好的品牌影响力,但是公司利润增长却始终不明显,项目平均利润不足7%。近几年随着土地成本增加,政府调控和房产行业竞争的愈加剧烈,项目及公司利润也愈加被摊薄。经公司财务部及成本部门分析,项目开发过程中不断发生的设计变更和现场签证是影响项目利润预期目标未能达成的主要原因之一。

为此,公司在2010年引进了国内某知名咨询公司对公司管理进行诊断咨询。根据咨询公司的意见,J企业2011年对组织架构和业务流程都进行了较大规模调整,成本部增加了两人,但是年底盘点时发现变更还是控不住,主要体现在:一是流程及表单执行不规范统一;二是变更没有有效的控制,如该变更是否是无效成本,对项目总成本的影响如何没有进行分析和控制等。

类似J公司对于变更管理的现状其实是众多地产企业普遍面临的以及所关注的问题,我们分析总结部分标杆企业及行业先行者的管理经验后,认为变更管控要锁定五大关键。

一、明确变更定义,区分管控重点

某公司工程部在发起合同变更时不知该走设计变更流程还是现场签证流程,而导致这种现象,在于对于变更管理没有明确清晰的定义。所以变更管理的第一步是明确变更定义,下表是某标杆企业对于会影响变更的合同变更的定义,而该企的变更管控重点则是设计变更、现场签证和附属合同。

二、细化设计图纸,做好成本策划

变更管控的难点是设计变更,但除非是标准化产品或者设计复制,否则变更在所难免。对于没有实现产品标准化或技术标准化的企业而言,要在设计阶段控制变更,避免后期无法弥补的浪费,就必须坚持项目品质、成本、设计三方联动,尽可能规避后期变更风险。

1.设计方案提前确认。设计是成本控制的龙头,而设计审图又是关键,目的为了尽量减少无效成本。如土建与安装的施工图后,下一步就准备精装方案讨论、研究和确认,在此时间内就是研究精装与土建及安装的冲突与矛盾,争取在编制建安的标的时,精装与建安的矛盾全部解决掉。

2.加强设计审图工作。一是及时发现设计图纸中存在的不合理、错漏等,二是发现设计图纸是否有优化空间,对设计单位在设计任务书中或合同中约定相关的处罚约定,对钢筋及砼等采用限额设计,特别注重设计阶段对成本影响特别大的如窗地比、外墙装饰造型等。

3.规范图纸管理。避免因图纸管理不善而引起变更。如某公司因规划调整导致项目有多版施工图纸,但是公司成本部、工程部和施工单位同时在执行的图纸却不是一个版本。

【案例1】

J公司为了规范图纸管理和项目成本管理结合信息系统建立了图纸和项目规划指标管理办法,以图纸管理为例,所有从设计部发出的图纸都需要经过信息化审批流程进行确认,统一编号管理,审批流程如下:【设计部】-【成本部】-【工程部】。而所有对图纸的调整(包括图纸变更、设计变更等)都需要重新确定项目规划指标(项目规划指标包括整个项目和不同产品的占地面积、建筑面积、可售面积、地上建筑面积、地下建筑面积、公建面积、绿化率等相关信息),项目规划指标确定流程大致如下:【设计部】-【成本部】-【财务部】,项目规划指标确定后由成本经理统一在信息系统中进行维护。这样不但可以建立公司共享信息库,更能确保图纸和目标成本的规范性和有效性。

4.合理预估项目变更金额。尽可能确保后续发生的变更都在项目总目标成本内,这样既不影响项目总体成本规划,又可避免后期因为变更而引起进度延迟的问题。

5.目标逐项分解,责任到人。各部门负责人是成本管控的关键人物,把降低成本的目标任务进行逐项分解,责任到人。

三、强化采招管理,规避变更风险

当变更不可避免时就需要考虑如何规避或者转移变更的成本。在项目招标开始前对整个项目的招标做好整体统筹规划,明确需要招标的有哪些、每个招标对应的招标范围是什么。

1.在项目招标开始前做好整体统筹规划,明确《工程总分包施工界面表》等。如土方工程总包负责:(1)管桩桩芯空孔清理及砼浇注、实际桩顶至设计标高截桩;(2)单体开挖考虑指定分包,单体土方精挖工作总包来做;(3)基坑降水、基坑单体土方精挖外运及基坑内排水;(4)防水保护层及除防水层外的其他基础工程;在招标文件中分清楚界面,必须过程中总包单位提出签证。对于基坑排水方案,公司先研究地质勘探报告来判断该地块水位如何,如地下水比较多,建议基坑排水含在总包范围中,反之,建议采用现场签证或该费用总价包干处理方式。

2.在图纸明确的情况下尽可能签订总价包干合同,特别是现场的施工条件及施工方案影响的施工措施费用,减少后续变更的风险。

3.选择合格供应商,不能完全依靠低价中标。如发现有供应商在投标报价过程中连续多次存在漏项情况,此时虽然该供应商投标价最低,但后续可能会发生更多的变更,所以中标单位也不能选择该供应商。

4.在招标文件和合同中明确变更相关的条款说明,减少后续变更对成本的影响以及可能引起的其他纠纷,如下案例是某企业总包合同中的相关条款。在招标文件中增加《工程规范及技术说明》、《工程管理制度》、《项目建设清洁交付标准》等。

【案例2】

当新增的工程量清单项目的工程量变化幅度超过15%,且其影响分部分项工程费超过1%时,由承包人提出综合单价调整意见,原则如下:①其工程量按监理工程师签证的数量为依据;②其价格:投标报价中已有适用于变更工程价格,按本标段已有的中标价格子目的价格计价;投标报价中只有类似于变更工程的价格,可参照类似价格计价;投标报价中无适用或类似于变更工程的价格,由承包人按照投标时招标人设置招标控制价的原则提出适当的变更价格,经业主、监理、审计确认后执行。

【案例3】

中标单位的总包服务费、配合协调费、管理费及其他费用中均包括对本工程项目范围内所有分包提供临时设施、内外脚手架、满堂脚手架、防护脚手架、垃圾清运、安全设施、纠察、资料、照明服务等工作。上述工作应包括(但不限于)的内容如下:中标单位在各分项工程施工前须与专业分承包人联系,以求了解专业承包人在该分项工程上的特别要求,如开槽、预留孔洞、预埋件等,并在每次相关工序开始前请专业承包人配合确认。另外,应给专业承包人足够的时间完成预埋管、预埋线、预埋件、预留孔洞、接线盒、接线箱、穿钢丝等类似的工作。如未事先做好这项工作而导致额外的施工费用或工期延误,将由中标单位自己承担(费用已包含在总包服务费中,工期不得顺延)。

四、固化变更流程,严控变更发生

规范和固化设计变更流程和表单使之既符合项目成本管控的要求,又尽可能减少对项目质量和进度的影响。建议在项目实施过程中,采用“双管制”,即工程部直管,成本部监管。同时建议:第一,通过信息化的手段进行规范和固化落地执行,防止例外,如J公司通过ERP成本软件规范和固化成本类管理流程29例。同时通过各管理流程之间的关联关系环环相扣,确保项目成本管理事前、事中、事后的规范性;第二,通过信息工具加强合同变更管理,重点是导致成本增加或增加隐形成本的发生,同时对变更管理进行合理授权,这样既能防止大额变更风险,又尽可能减少项目工程进度的影响。      

如某集团公司对于变更管理有如下规定:(1)所有变更(设计变更、现场签证)必须经过成本部审核(2)3000元以内现场签证由现场项目经理审批即可(3)5万元以上现场签证需要集团总经理审批;第三,对变更进行合理授权,既能防止大额变更风险,同时又不影响项目工程进度;第四,对照目标成本,严控成本外变更。如J公司在使用ERP系统管理之前对于合同变更审批也有一套管理办法,但是在执行过程中经常会发现有些很细小的变更需要走很复杂的审批流程,所以在使用ERP成本系统后通过ERP系统对该流程进行优化,系统进行审批时会自动判断该项变更增加的成本是否在目标成本之内,如果是则流程相对简化,否则仍严格按照规范审批流程执行。

【案例4】

J公司为了确保项目每一笔成本或费用的发生都可知可控,在合同签订前后环节通过ERP软件重点规范和固化如下流程:

1.招标前资料审批流程:对招标前需要准备的工作和达成目标进行规范和固化,确保招标工作合理有效;

2.招标文件审批流程:结合项目合约规划对招标文件进行控制,实现成本的事前管控;

3.定标审批流程:对照项目合约规划审核定标金额的合理性和有效性;

4.合同签订审批流程:对照项目合约规划,关联定标金额进行合同签订审批;

5.合同变更审批流程:通过ERP软件预警、强控指标和合理授权严控超目标变更,确保合同变更可控;

6.合同结算审批流程:通过该流程重点管控合同结算金额超合同签约金额的情况。

五、定期成本回顾,及时优化总结

项目目标成本和动态成本都不是一成不变的,要管控好项目成本,特别是变更,在项目开发过程中必须定期对成本进行回顾总结分析,建议以月为周期,对当月变更情况进行回顾统计,分析总结变更对项目成本的影响,同时预估下月可能发生的变更以及对成本的影响,有无改进方案等。

房地产企业的变更控制水平直接影响项目成本控制情况,而变更控制是贯穿项目全周期的,设计和采招环节重点是规避变更风险,而执行环节的重点是确保变更执行规范、清晰可控。