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Z企营销费用管理最佳实践

第52期《明源地产研究》 刘策 明源地产研究院高级咨询顾问
2013-10-18 22:26:50
人物:    企业:
导读:Z企营销费用按营销费用率进行控制,营销费用率=营销费用/目标销售收入-车位销售收入,其中车位销售部分按0.3%单独核增。营销总费用及各子项费率严格按营销费用总费率及子项费率比例进行控制,总费率按公司下达的成本目标执行。

Z企为中国最早的房地产公司之一,具有国家一级房地产综合开发资质,目前已成为具备综合开发能力、物业品类丰富、社区管理完善的大型房地产开发集团,并因合理的业务结构布局所带来的丰厚经常性利润,被誉为“最具抗风险能力的开发商”,从2002-2012年连续跻身中国房地产上市公司TOP10。在多年的发展历程中,Z企逐渐形成了一套体系化、行之有效的营销费用管理制度和指导方案,其分类、分级、有据、有效的管理过程中,保证了营销费用的管控和高效使用,最大限度地减少了费用浪费,提升了费用效率,在节流上有利于为Z企保障和提升最终的利润贡献。

 

一、做分类:统一口径,清晰界定房地产项目营销费用类别

营销费用界定和分类不清晰的问题由来已久,尤其是不同房地产企业关于营销费用的设置和配比也不一样,这间接导致营销费用管理过程不清、效果不明,但毋庸置疑,营销费用是一笔不小的数目,无效投放只会侵蚀利润。为避免“手指缝流失的利润”,管好房地产营销费用,首先应该清晰界定营销费用的类别。

1.Z企营销费用分为五大类

Z企的营销费用分为五大类(图1),即销售管理费、销售人员工资及提成、营销推广费、销售中介代理及顾问费、其他费用。Z企营销费用由城市公司营销部门主控,需要申报计划,进行过程合理管控。

具体而言,销售管理费用指项目销售现场的日常管理费用,包括办公、培训、通讯、交通差旅、交际应酬、销售合同及登记类等费用,以及销售人员的劳保、福利、社保及住房公积金、年金等;销售人员工资及提成则包括项目经理、销售经理、策划人员及销售人员的底薪及奖金,以及销售后台人员的工资等。关于提成的比例,与项目销售额和销售价格有关,根据Z企《城市公司营销激励管理作业指引》执行;营销推广费用分为产品体验、渠道建设、促销推广和咨询设计四大类;销售代理费及佣金则主要是指销售中介代理及顾问费用,以及销售过程中发生的三级中介成交佣金;其他费用包括小额非合同营销费用、项目入伙后的空置补贴、物管经营亏损补贴等等。

2.不计入营销费用的相关费用考核

不计入营销费用但与营销相关的费用包括前期物业管理费、样板房及售楼处费用。该部分费用也需要关注,一方面因为前期物业管理费是为配合项目销售而提供的服务所产生的费用,服务完成后需由现场销售经理对服务工作量(不涉及工程方面的工作)进行确认,作为费用支付凭证;另一方面,样板房软装部分60%的费用计入营销费用中的“其他费用”进行考核,费用计划也需营销部门参与共同确认,样板房及售楼处软装费用需以清单形式交由营销部确认。

3.Z企营销费用三大管理思想

营销费用类别划分体现了三大管理思想:一是对费用进行结构性控制,有利于突出品牌和形象;二是通过细分类别明确各细项管理要求;三是统一口径,避免不同部门间关于费用模糊不清而带来的扯皮或认知误差。

以费用的结构性控制为例,营销推广费用应主要用来做展示,包括模型、VI、楼书、现场布置,之后采取网络宣传辅助营销活动即可,弱化广告宣传,最大限度压缩项目宣传推广类费用。做好产品展示对采取预售这种销售方式的房地产行业有最直接作用,如展示的产品能达到交楼标准,能够增加消费者对所购房屋的感知,取得其信任并使其产生购房冲动。

 

二、定标准:项目营销费用的费率编制与管控标准

Z企为实现对项目营销费用的有效管理,营销费用按营销费用率进行控制。营销费用率=营销费用/目标销售收入-车位销售收入,其中车位销售部分按0.3%单独核增。营销总费用及各子项费率严格按营销费用总费率及子项费率比例进行控制,总费率按公司下达的成本目标执行。

1.制定营销费用总费率及子项费率比例控制表

在营销费用总费率及子项费率比例控制表中,总费率及各子项费率确定一个区间,严格控制。

首先,新区域新项目的首期、二期、三期及其之后分期的营销总费率呈递减趋势,且同一分期下有代理比无代理的营销总费率要相应高。有代理需要支付销售代理费及佣金,无代理的销售提成相应高,使用代理比不使用代理成本高。

比如公司成本委员会对项目营销费用目标成本核定的一个原则是:新进入城市的首个项目首期按销售收入的3.5%设定、新城市公司首个多期开发项目按3%控制、原区域项目按2%控制、其他项目一律按2.5%控制。

其次,对于原区域的新项目,营销费率要低于新区域新项目,且原区域新项目的首期比二期及其之后分期的营销费率要高。

再次,同一分期下,无论是有代理还是无代理,营销推广费和其他费用这两个子项费率的区间是相同的。

2.营销费用总费率为刚性指标,子项费率可调

项目目标成本中的营销费用均按目标销售收入的一定比例来确定,总费率为刚性控制指标,在总费率范围内,各子项费率可按营销费用总费率及子项费率比例控制表约定的比例空间自行调整确定。除非目标收入发生变动,否则目标成本中的总费率在考核时不再调整。

若城市公司在项目各阶段目标成本设定中变更了子项费率,则分两种情况处理。一是总费率在目标成本范围内,则需经城市公司财务部、营销分管总、城市公司总经理审核,区域分管总审批,各子项营销费用可进行调整;二是总费率超过成本目标或是营销费用调整导致成本目标总额突破,则需经城市公司财务部、城市公司总经理、区域分管总审核,报公司成本委员会审批,上报的审批材料应包括营销费用总额及各分项额度和分配比例。

3.公司经营策略和项目目标价格发生调整,子项费率相应调整

市场瞬息万变,营销费用计划也要相应调整。比如公司经营策略调整,原来的销售计划改为持有经营,则持有经营部分另行核定推广费用,相应调整销售费用,总费率不变;如果持有经营改为销售,则总费率不变,要求做销售费用调增并报备成本委员会,同时持有经营的销售费用做对应调减。

又如,当项目目标价格发生调整时,销售提成及中介费用可按目标成本中对应子项设定的费率标准进行调整;实际销售收入与目标成本设定的目标销售收入差异的部分,营销推广费用和其他两个子项的费用按费率的70%进行调整;此时营销费用不作调整。

4.城市公司按年度营销费用编制月计划,财务管控上、下半年间可腾挪

城市公司营销部根据项目年度营销费用预算,可根据项目情况灵活编制月度营销费用计划,由营销部门负责人签字确认报城市公司财务部备案,财务部按照签约口径来按半年度管控营销费用计划。在实际的项目营销管理过程中,由于上半年与下半年的政策、市场和实际销售情况会有差异,因此年度营销费用在上半年和下半年之间可以进行腾挪,比如,如果半年度营销费用超支,可提前使用下半年营销费用,但必须由城市公司营销部提起申请,报城市公司成本部、财务部及城市公司总经理审批。

 

三、分级控:明晰营销费用审批流程与权限分工

Z企营销费用审批流程及权限分工非常清晰,在项目营销的过程中因而能顺畅且灵活机动地进行营销费用的过程管控。

其中,对于人民币5000元以下的营销费用可走非合同审批流程,这种流程类似“报销流程”,营销部门凭相关票据发起,经城市公司财务部、营销分管总审核,城市公司总经理审批,由财务部进行付款。比如营销人员去超市购买300元饮品,发起非合同审批,计入“其他费用”类别,财务归档直接将钱打给该营销人员。人民币5000元以下小额营销业务费用范围仅限于现场餐饮类、办公文具类、兼职人工类、现场小型活动礼品类等,计入营销费用的“其他费用”类别。

又如,对于人民币20万元以上的营销费用,分为直接委托和招标两种方式。如采用直接委托,城市公司营销部门需通过月度采购计划将采用直接委托方式的理由、估算价、情况说明一并提交营销分管总、城市公司总经理审核,区域分管总审批。如采用招标,由城市公司营销部门通过月度采购计划报营销分管总审核、城市公司总经理审批。小于100万元的招标定标由城市公司成本部、营销分管总审核,城市公司成本管理小组评审,城市公司总经理审批确定;大于或等于100万元的招标定标由城市公司成本部、营销分管总审核,城市公司成本管理小组评审,城市公司总经理审核,区域分管总审批确定。

 

四、后评估:保证营销活动有效性,降低营销费用管理风险

营销部门的营销效果后评估工作是体现营销活动有效性的关键手段,同时可以减少费用使用完毕销售计划却未实现的风险。首先,营销部门会安排专人或销售代理对每次营销推广后的客户来访量、来电量、咨询量、来访成功率进行及时统计,并将结果及时通报公司领导,统计频度为每周,通报频度为每月;其次,根据评估结果在原定费用额度内对营销方案做出调整;最后,营销后评估工作尽可能形成标准化的分析报告并保存留档。

Z企的营销效果后评估会将营销费用使用率与业绩达成率形成关联,避免营销费用使用率没有超标但业绩远未达成的倒挂现象。

与此同时,还改进销售提成管理办法,营销费用控制与销售提成额度实行关联管理,如项目营销推广费用超额10%,则相应扣减策划经理、销售经理提成比例10%,城市公司总经理、财务负责人承担责任;展示费用超支由设计部、项目部、项目分管领导共担责任;营销费用总额超10%,销售提成总额扣减10%,扣减城市公司奖金总额的10%。城市公司分管领导应针对扣减的销售提成、奖金总额相应扣减相应责任人奖金或提成。

此外,通过ERP财务预算系统,实时监控审批流程,加大对拆单现象的处罚,提高营销费用竞争的充分性;加大现场验收管理,确定各项费用的归口,提高审价水平;实现即时监控项目各项费用的发生情况,对比目标强化预控。