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俊发地产:省域化向全国化的扩张之路

52期《明源地产研究》 潘勇堂
2013-11-04 22:39:34
人物:    企业:万科,俊发地产
导读:普通住宅招拍挂很难拿到理想地块后,俊发在拿地模式上进行了全面变革和创新。目前基本走出三大拿地模式,即以文物保护改善修复为切入点的城市更新项目的拿地模式、以城市新地标即超高层写字楼的拿地模式以及以休闲旅游度假产品为主的拿地模式。

面对异地扩张,俊发认为最大的风险和企业管理控制点还是在拿地上。

1.拿地难:民营房企招拍挂拿地难,单一住宅拿地模式已不适合俊发

在异地扩张中,俊发明显感受到住宅拿地模式,尤其是住宅土地招拍挂拿地已经非常之难。比如俊发走出昆明进军成都时,在2013年上半年参与土地招拍挂多轮,结果却是屡战屡败,起拍价才2000元/平米,几轮举牌下来,土地楼面价竟拍到6000元/平米,更让俊发不解的是,土地附近的房子都才卖7000元/平米,俊发实在不知道这块地要做什么产品才能不亏钱?如此下去,如果不转变拿地方式,拿地将困难重重。

2.拿对地:三级审核制,利用投资卡片实现对拿地的精细管控

拿地在俊发异地扩张中是重中之重,在异地拿不拿得到地,拿的地合适不合适,直接决定了其异地扩张的速度和质量。而对于拿地质量,在俊发赵总看来,地拿对了项目就成功了一半,拿地直接从前端决定了项目利润和后期销售情况,除非遭遇宏观调控或是市场大幅度波动。对此,很多房企在拿地环节进行严控,比如万科拿地叫七对眼睛,龙湖叫启动会,而俊发则叫投资卡片。项目投资卡片上主要包含两大类:一是土地储备计划书,即划定一个总的储备面积,拿哪些项目,各自规划面积如何;二是投资计划书,即针对这个项目今年投多少钱,分解到每个月度如何投钱,招拍挂项目要投多少,以及前期事务的报批报建。后续在考核中,俊发设置土地储备计划达成率与投资计划完成率,具体对投资卡片进行绩效考核。

目前俊发为更好地促进异地公司快速发展,在拿地上尽量放权给一线,对于未进入区域由总部战略投资部负责项目拓展工作,而已进入区域的项目拓展由各公司自行组织。在具体拿地审核上,俊发形成了严格的三级审核机制,即基于区域公司总经理审核、总部战略投资部审核、董事会审核的三级审核机制,通过召开相应会议进行审核。首先,区域会组织相关人员召开区域公司投资卡片启动会,对项目拿地进行审核;总部战略投资部则通过总部战投投资卡片穿透会进行复核;最终董事会通过集团投资委员会决定是否针对该项目进行投资。(图1)


     3.拿地模式:三大拿地模式促进俊发拿地转型

在普通住宅招拍挂很难拿到理想地块后,俊发在拿地模式上进行了全面变革和创新。目前基本走出三大拿地模式,即以文物保护改善修复为切入点的城市更新项目的拿地模式、以城市新地标即超高层写字楼的拿地模式以及以休闲旅游度假产品为主的拿地模式。利用这种差异化拿地模式,俊发希望能够拿到适合自身能力、自身擅长的产品地块。举个例子,俊发在昆明从做第一个项目到现在,有70%都是旧城改造项目,相对招拍挂,旧城改造能够以较少竞争拿到量更大、更便宜的土地,合适的话可以锁定一二级联动,实现一级整理商转为二级开发商。

4.创新融资:国内组合融资,境外加速上市

融资是俊发全国化扩张的核心支撑,但是国内大规模融资并非易事。

一个行业的成长速度与增长空间往往取决于国家产业发展的导向和定位,国家基于全局考虑,限制什么行业,催熟什么行业,在科学规划后会有相应信贷规模和持续调控政策进行控制。房地产作为国家重要支柱产业,由于波动性很大,其信贷规模往往受到限制,比如每年30%的融资规模增长。从目前看来,国家对房地产开发贷还是整体严控的,一旦调控银根,房企就相当被动,这从上层逻辑决定了房地产企业依赖商业银行贷款将存在天花板。另一方面,银行贷款手续繁多、限制很多,往往很难支撑房企快速发展,而对于其他融资渠道如信托、基金、民间资本,资金成本都非常高,如信托往往超过12个点,所以这也不是解决资金问题的长久之计。唯有上市进行股权融资,特别是境外上市,既能保证企业资金来源不受国家宏观调控影响和制约,资金成本也相对低,且融资方式多样,可以发行股票、债券,也可以发行企业存托凭证。基于此,这些年俊发一直在筹备港交所上市。

当然,俊发在保持与原有合作银行的传统业务的同时,也在积极主动拓展新的多家本地银行、影子银行及信托和基金等新型融资渠道,如尝试“信托+银行”组合模式下的流动资金贷款,充分利用和盘活公司各项资源,最大限度获得资金,比如通过银行的第二顺位抵押,将公司的抵押物价值充分利用。通过多种融资方式结合,一方面减少了对银行贷款的依赖,缓解了资金压力及资金使用合规性问题,另一方面,降低资金成本减少了企业融资风险,比如上下游产业链融资相结合,将直接融资和间接融资方式结合,将信托计划和股权融资与银行信贷融资相结合等模式。目前银行信贷融资与影子银行融资是两条并重发展的融资路径,后者更是未来突破的重点和难点。

5.现金流管控:总量留有现金头寸,对资金计划准确率严格考核与奖励

在赵总看来,俊发全国化扩张最大风险,一则在于扩张太快,管理失控,二则是资金链绷得太紧,容易出问题。俊发在2008年曾遭遇过现金流危机,就在于当时扩张脚步太快,2006、2007年拿地较多,遇到政府调控和金融危机时就显得资金紧张,其资金计划也曾一度是按天排的。到2009年时市场峰回路转,反过来看当时拿地却是正确的。市场多变下无法保证每一步踏准,但却因此可以练好内功,2008年的楼市冬天让俊发练就了现金流精细、高效管控的本领。有了此前痛苦的经历,未来发展的脚步就非常稳健,比如资金链到底绷多紧、留多松、底线在哪就非常清楚。而如今,俊发已经严格进行资金计划管控,针对工程等业务部门编制的资金计划,要求尽一切可能提升准确率,并对资金计划准确率不合格的进行严格考核惩罚,而针对计划准确率高的进行奖励。

谈到公司整体扩张的资金链问题,赵总不无自豪地说:“从2009年俊发就调整了战略扩张思路,以稳字为第一,比如说我们现在基本上每个月留的头寸都在3个亿以上,多的时候在12个亿,资金链至少保证能支撑一个月。应付率做到100%,所有的工程款都完成支付。”

而对于单一项目的现金流管控,俊发强调两个经验,一则是把控投资峰值,二则是把控现金流回正的时间节点。当然在资金预算的背后需要以销售为核心的整体经营预算力争做到准确性,未来俊发将强化公司和项目整体运营能力,确保在资金维度上的收支平衡,确保资金的高效利用。

异地扩张初期的产品战略

进入陌生城市靠什么撕开市场?赵总的回答很干脆——打铁还需自身硬,唯有过硬的产品才能赢得市场,赢得客户。

1.宜居是唯一标准,提前练好各种业态功底,产品不拘于高周转

俊发异地拓展在产品选择维度并没有太多限制,早在扩张前就对各种业态进行了锤炼,一则完善俊发的产品系列和业态布局,二则也是在城市发展机会面前提前准备,最终俊发从保障房、旧城改造、高层公寓、洋房、别墅、旅游地产等都有所涉及。俊发对于异地项目开发的选择,并没有诸如产品业态、高周转等的限制,而是以“将房子盖在宜居的区域”为目标。据赵总介绍,只要是适合居住的地方,如遇合适机会,俊发都很乐意去开发。比如海南项目属于海南东海岸不可多得的好地方,非常适合人居;而反之,比如俊发早期在西安拿地时,当时对该地块已做了全面深入调研,各项指标非常好,只需拍板就行,当赵总前往实地一看,发现在该地块2公里外有一个1000亩的石化厂,还是在上风口,于是赵总当即一票否决。

2.做对产品,找准需求,人无我有,人有我优

对于异地拓展项目,找准客户的需求做对产品才是最重要的。如果没有经过严格的市场调研,没有对客户细分和客户需求进行前置摸底,最终需求不旺盛,即使品质再好,也可能失败。其次,在具体做产品时,俊发对产品模块和细节的打磨非常用心,俊发注重客户意见的搜集,每个项目都要和竞争对手做差异化分析,人无我有,人有我优。俊发一直在认真调研和推敲最能打动人的产品,比如同样都是小三房,是客厅做大卧室做小,还是客厅做小卧室做大,会有很多选择,但俊发一定会深入调研、分析和总结客群的偏好,真正做到差异化竞争,真正比别人更有特点、更有卖点,而这也是俊发产品的杀手锏之一。

3.快速推进产品研发工作,户型1:1样板研发

过硬的产品需要强化总部研发功能,为此,俊发投入2000万元打造产品研发基地、7000万元升级旗下老社区配套设施……这代表了其在全国化扩张中的产品决心。在户型研发上,用1:1的户型样板来真实感受户型采光、舒适度等客户感受,在材料选择上近乎苛刻。因为材料单品色彩、观感与实际运用到建筑上及多材料的搭配会有很大区别,所以在1:1的户型样板中,精心挑选建筑选材,以达到最适宜人居的标准。另一方面,俊发在做产品时,已经不再是简单的开发建设,而更专注于环境、文化,更注重建筑可以表达的精神理念,而这正是宜居理念的有效落地。

管理加速:没时间练兵、边打仗边练兵

俊发已走出云南,基于战略快速扩张,未来2年即将交付面积将是已交付面积的2倍,开工面积将是过去的5倍,要支撑庞大的开发规模,必须推行企业管理转型和升级,面对全国化、多项目扩张,也必须从生产型房企向技术型房企转变,从区域化产品销售向全国复合型产品销售转变,从粗放的区域性房企升级为精细化管理的全国化房企。在这个过程中,标杆模式不能照搬,俊发必须立足自身家底的实际情况,不断优化和推动企业管理转型与升级。

1.将经验丰富的昆明公司裂变形成集团职能,引入高管空降兵快速优化管理体系

显而易见的是,俊发规模扩张的速度远远快于企业内部管理提升的速度,而内部人才培养的速度也远远滞后于企业扩张对人才的需求。俊发在全国扩张时更多考虑的是外部机会和内部资源、资金的情况,对于内部组织、人力水平考虑相对较少。伴随俊发的全国化扩张,当出现权责不清、专业不足、业务效率低下等问题后,俊发一方面加速优化和变革集团管控模式,对组织和权责进行调整,比如2013年俊发就开始筹建集团公司,将开发与管理经验丰富的成熟的昆明公司分解为三个公司,其中一个作为模拟化的集团来操作,具体针对其他区域做好集团管理的职能。另一方面,从外部标杆企业中引入一大批空降高管,即使出现部分水土不服,在赵总看来也是正常的,水土不服代表了冲突与改变,其积极的一面远远大于消极的一面,空降兵新的意识、新的理念、新的做法加入会革新和变革俊发的管理与执行力水平。因此,俊发在引进高管,一看其能否把事情做好,更为重要的是希望能够优化和建立一套管理体系、运营体系,使之有效匹配俊发的异地化快速扩张。

2.项目卡片管理:投资卡片+运营卡片

项目管理能力是地产企业最基本也是最核心的管理能力,俊发在计划异地扩张时就开始强调对项目的精细管理。在俊发,地产被分为投资(拿地)、运营(生产)和服务(客服物业)三大环节,运营对多项目及跨区域开发房企特别重要。

以前俊发项目就在昆明本地,项目团队只需要同时管理1-3个项目,基本都是“人对人,点对点”的管理,决策体系也很简单,就是拍脑袋,那个时候项目少,城市少,这样的管理方式基本可以保证正常的项目开发运营。但后来随着项目的不断增加,以及走出云南的全国扩张,俊发意识到早期的管理方式早已无法支撑跨区域、多项目的正常运转,因此在2007年就引入万科的“项目卡片”管理,结合俊发的内部情况在不同阶段进行移植优化,从最早期的节点管理和指标管理,到如今聚焦项目利润和关键业务点的全面管控。同时,为了将项目的投资和运营两大环节分离,俊发将项目卡片分解为项目前期的“投资卡片”和项目运营期的“运营卡片”。目前项目卡片在俊发多项目管理中发挥了提纲挈领的作用,为公司高级管理层和项目经理多维度、多视角了解项目信息、多点切入项目管理提供了有力的支撑。

投资卡片和运营卡片是同一个项目卡片的两种阶段,前者重在项目的整体规划,侧重目标设定的合理性,比如针对项目现金流的平衡,就要实现销售指标与支出指标的平衡;后者在于过程中执行和跟踪管控,并且项目卡片将直接成为俊发一线项目绩效考核的关键KPI。当然在执行中也可以进行调整。

3.项目运营管理:重协调、轻管控,俊发不需要不能为项目成功服务的专业成功

针对具体项目运营管理,俊发在总裁办设置了运营调控小组,主要是统筹编制项目管理卡片,2011年公司成立运营管理中心,从项目线角度加强运营管理;2012年进一步扩展运营职能,从整体生产线角度提升运营管理。从发展历程上,俊发运营管理经历了独立项目运营、项目线和生产线渐进提升的发展过程。

在项目管理上,集团职能主要是资源中心和专业高地,项目是高效执行机构,职能需要模块化和标准化并吸附和管控资源,同时强化自身服务项目的意识,而项目需要针对指标负责的基础上调动职能资源,实现项目高效运转达成运营目标。有点类似理论与实践的关系,职能的标准、模块需要在具体的项目运营中得到检验,通过改进和完善,最终沉淀形成升级版的标准,模块并在此运用到项目上,形成良性循环,以适应企业发展不同阶段的业务和管理需要。职能的专业成功是为项目的成功服务的,俊发不需要不能为项目成功服务的专业成功。所以在职能与项目平衡时,俊发更偏向于项目制。

俊发扩张人才问题:降低空降成功期望值,人才高度本地化

俊发扩张之路,最困扰赵总的还是人才问题,一则云南本来就是人才匮乏的区域,二则俊发全国化扩张急需一大批核心骨干和专业人才。以前,在没有考虑好扩张的时候,俊发严格控制人均产值,人不能太多,结果到有机会扩张的时候,发现派不出人来。未来俊发整个人才资源的配置将是一个巨大的考验,能渡过这一关,俊发从区域性公司扩张向全国性公司发展就相对来说简单很多。

目前,俊发异地化扩张的人才培养,一则通过标杆房企的高管空降,二则在核心骨干和专业人才上加大区域招聘力度,进行“回炉”深造后,再重新派往当地。前者,对于空降兵难融入问题,赵总强调别对空降兵期望值太高,一方面要承认他们带来的先进管理理念和体系的积极价值,另一方面也要将留任的期望值降低,招聘10个最终能够留下2、3个就算成功了。而对于后者,即一线公司的核心骨干和专业人才,俊发强调必须人才本地化,比如成都的人力资源相对云南要丰富很多,俊发在成都寻找高级人才,然后输送到云南总部,接受三个月的深造和学习,然后再派回成都分公司。

俊发地产,从省域化到全国化,正加速前行;面向未来千亿目标,俊发也将励精图治,勇往向前!