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快鱼海亮:不逊碧桂园 拿地到开盘3-6个月

明源地产研究院 潘勇堂
2014-01-22 14:53:08
人物:    企业:海亮地产,海亮集团,万科
导读:在海亮看来,高周转的本质就在于资金的高周转,核心是如何最大程度减少单位时间内项目股东资金的占用,或者说是使自有资金在单位时间内收益最大化。

                                    周迪永,海亮地产总裁

    未来3~5年,没有规模的房企将被行业边缘化,但如何做大规模?目前看来,高周转是主要策略。海亮地产,早年名不见经传,但近3年,其高周转战略却让它迅速成为一匹黑马,业绩每年100%增长,从2011年26亿,2012年53亿,到2013年140亿,2015年预计300亿。快鱼海亮,名符其实成为国内成长型房企高周转的最佳样本。

一、为何选择高周转:收益最高的模式
    面对“大鱼吃小鱼、快鱼吃慢鱼”的地产格局,海亮2012年就旗帜鲜明提出高周转战略,并要求全国各项目在开发速度上达到当地领先水平,对比传统开发拿地开盘12个月周期,海亮要求在保证品质前提下将周期压缩至6~8个月。更有甚者,海亮部分项目已经做到3个月开盘,比如海亮阜阳公司御府项目就书写了拿地到开盘仅仅87天的神奇故事。

在业界看来,“快”已经成为海亮地产的发展标签,那么除了做大规模之外,海亮为何推行高周转战略了?

总结起来,原因有四。其一,高周转可以让海亮“跑得更快”,因为快,就可以更好规避政策风险,也更容易抓住稍纵即逝的市场机会;其二,能够在政府领导任期内尽快出成果、出业绩,在更短时间内让政府收到土地款和税收收入,这样政府往往会给予海亮更多的支持;其三,高周转让资金回笼更快,可以让手中始终握有相对充足的现金,这样不仅能减少现金流风险,还能充分利用预售款、土地款分期支付、合作方垫资等资金杠杆,实现房地产以小博大的金融属性;其四,高周转是收益最高的模式,海亮曾经经过多轮测算,即无论市场向好还是遇冷,高周转都能大幅提高整体资产收益率(利润率*周转率)。举个例子,假设期初股东投入土地款5个亿,按照传统项目开发,从拿地到开盘12个月,那么一年就只能投1个项目;但若加快周转速度,从拿地到开盘缩短到4个月,若推盘首期能够实现3到4亿回款,那么这笔5亿资金只占用了6个月,就又可以投入到下一个项目,这5亿的股东资金1年就可以周转2次甚至更多。

二、“海亮版“高周转是什么
    1.高周转本质:资金的高周转 
    虽然很多房企都在推行高周转,但大家理解和做法都不一样。在海亮看来,高周转的本质就在于资金的高周转,核心是如何最大程度减少单位时间内项目股东资金的占用,或者说是使自有资金在单位时间内收益最大化。

懂得高周转核心本质后,海亮在项目土地选择上就能“有的放矢”,而不像其他高周转企业墨守成规的“只拿规模较小的地块”,海亮拿地则是从资金周转核心角度出发,认为即使地块较大,但只要能分期付款,单位时间内较少占用股东资金,海亮依旧可以拿规模较大的地块。再比如,如果规模土地所在板块属于成长型区域,未来土地价格的涨幅会高于财务利息,那么该地块也是可以去拿的。所以,高周转关键在于读懂本质。

2.高周转指标:三大运营指标
    高周转,听起来很宽泛,执行运营上又该如何落地了?对此,海亮认为评判一个项目是否做到高周转,关键要看三个指标,其一是整体的现金流回正时间,即整个项目的投资回收期;其二是拿地到动工、预售的时间,这一点上,海亮目前要求住宅项目拿地到动工4个月,拿地到预售要在6-8个月以内;其三是销售去化速度,海亮要求项目开盘后30天内去化率不低于60%,90天内去化率不低于80%,项目入住去化率不低于98%。

3.高周转特色:以预售为界,前段高周转、后段高品质

确实,海亮高周转的速度快得惊人,但你可能会问,企业发展仅仅快也不行啊?海亮高速发展如何快而不乱了?对此,海亮给出了极富特色的答案。海亮高周转并非追求项目开发从拿地到交房整体的“快”,而是以预售为界,前段求快,侧重高周转,后段求高品质,以质量为先。

执行上,海亮在高周转与高品质平衡上采取“分段聚焦、分时聚焦”的策略:即高周转模式主要聚焦项目开发前半段(从拿地到预售阶段),这个阶段属于股东自有资金占用的阶段,大量的财务利息要求海亮必须加快开发速度;而开盘到交房阶段的主体建设和客户服务,这个阶段海亮则更注重项目高品质打造。为了落实关联的高品质战略,海亮针对性推行了质量第三方检查,工程验房、客户满意度调查等质量举措,并将业主最为关注的质量敏感点(如漏水、空洞等)进行重点把控,现场工程师每天进行2~3轮质量巡检、拍照。

需要提醒的是,即便是在拿地到预售阶段的高周转,海亮也是通过将定位、设计、招采等工作前置来实现的快速开发,而非冒质量风险一味压缩工期。

在高品质保证外,海亮在项目开发过程还穿插了“成本领先”战略,通过先进的成本管控方法和技术平台实现成本管控,通过管理优化控制开发进度,最终达到整体健康的“高周转”目标。

三、高周转三大落地策略

高周转说来容易做来难,执行中,海亮如何强化高周转的高效落地了?对此,海亮推行三个更快原则即“更快拿地、更快开工、更快销售”,以此保证高周转的可落地。

1.更快拿地

高周转和规模化发展需要海亮多拿地、快拿地,这就需要掌握更多的拿地机会,多一些选择,才不至于聚焦单一区域被有限的土地机会捆住手脚。整体而言,为了支撑更快拿到地,海亮在拿地方式上更灵活,拿地范围更分散,拿地模型更明确。

(1).快速拿地:方式更灵活、模型更明确

为了支撑快速拿地,海亮首先明确好拿地模型,以此在找地、拿地时能更准确和快速做出判断。目前海亮拿地一般都会选择以招拍挂为主的净地,规模在20~30万方、可以2~3期做完且至少有几种物业能够满足快速销售条件。当然,如前所说,海亮拿地关键在于吻合资金快周转的本质,本质才是关键。

其次,追求更灵活的拿地方式,海亮拿地目前以招拍挂为主,但也在积极尝试多元化、多渠道的拿地方式,不断拓展拿地机会,比如收购兼并、合作开发拿地,先做一级开发创造二级开发机会等等。

其三,海亮拿地准备更充分,更前置,海亮为增强招拍挂拿地能力,要求拿地前方案就要做到最优,要能够把土地的价值最大化体现出来,以此增加拿地时的信心。此外,无论土地能否拿到,海亮都会提前与政府沟通,如土地该如何付款,政府报建该如何做,从定位方案到目标成本都会基本确认,甚至对总包都会考察完毕。

(2).分散布点:战略驱动(省会和部分地级市)+机会驱动(部分县级城市和乡镇)

    分散布点是海亮更快拿到地的关键策略。海亮认为:企业要想获得更多拿地机会,首先就得多布点。其次,海亮不想拿高价地,但又想尽量拿到好地,唯一方法也是多参与,多做城市布点,一线城市土地招拍挂一旦碰到几家竞价,竞争会非常激烈,而从全国范围来看,部分二三线城市其实也存在一些优质地块但竞争却不太激烈的机会,这一点海亮多年在西北地区、中西部地区有实战体会。其三,全国分散布局,也更容易让海亮在全国市场范围更精准地把握市场热点,更大范围去优化资源配置。

在具体城市布点上,海亮奉行“战略驱动为主,机会主义为辅”的布局策略,战略驱动,关键在于聚焦国内二、三线省会城市和部分地级市,在发展上会奉行精耕细作策略,持续积累和复用当地政府资源、客户资源、供应商资源以及口碑效应。而在省内布点上,一个省往往会精选3~4个城市,而一个城市里往往会选择多个项目,数量没有明确限制。

对于地级市的选择,一般会瞄准人口净流入的三、四线中心城市,着重看其增长潜能,且还要考虑一旦进入之后能否快速建立海亮项目的竞争优势,比如海亮布局的江西赣州,人口有1000多万,周边没有大城市,去南昌要4个小时,到广州要5个小时,赣州周边的城市化人口与资源流向大多只有去赣州,另一方面,赣州有很多稀土和矿产行业,购买力较强,且大型开发商也不多,因此海亮坚定进入赣州市场。

机会驱动,是以纯粹机会为导向,遇到一些优质地块或者好的机会也可以考虑进入,其针对的对象主要为部分县级城市,甚至是好的乡镇也可以择机进入,这种机会驱动的拿地做项目,也能实现企业规模与利润的提升。

(3).产业组合:整合资源共赢

作为中国企业500强,海亮集团以铜加工起家,现已发展为以有色金属、地产建设、农业食品、环境保护、基础教育为主体的多元化国际化大型民营企业集团。海亮集团的多产业、全国化发展,在各地提前积累了良好的品牌、丰富的社会资源、政府资源和信息资源,这对海亮地产拓展与拿地大有助益。

实践中,海亮集团与各兄弟产业的品牌输入,资金输入、产业联动对海亮地产都是实质性支撑。比如,海亮集团环保节能、有机农业等产业能帮政府和老百姓解决民生问题,大大提升老百姓的生活品质,因此在获取土地时政府也会给海亮更多机会。

2.更快开工

工作前置、再前置,是海亮高周转、快开工的关键策略。执行中,海亮重点从团队前置、定位前置、方案前置和招标前置进行落地。

(1)团队前置——拿地前项目核心团队要到位

海亮每新进入一个城市都会提前2~3个月招聘团队,总经理更要提前到岗,以熟悉海亮企业文化。在拿地之前,项目总经理和各个部门负责人都已招聘到位或储备齐了。比如海亮某区域总经理,进入海亮没多久就临阵挂帅,快速组建班子团队,当月就以2.34亿元竞得南昌市一地块,相隔不到一月,又以4.59亿元竞得鹰潭市一地块,而在拍地之后5~6个月,两个项目同时对外销售。

(2)定位前置——尊重土地价值,产品定位满足快销

好的定位关键在于尽可能让后期销售没有风险。海亮在定位上要求产品满足快速销售的目标,除了要求做刚需产品外,对高层主力户型也要求必须满足快销目标。另外,海亮不会盲目拔高土地价值,更多是尊重土地价值,顺势而为,确保客户对产品和主力户型最大程度接受。

(3)方案前置——拿地后1周报方案,抢快3个月开工

方案设计是最重要的前置工作,海亮拿地之前项目方案已接近报批程度,有些方案甚至做到扩初阶段,如前面所讲,海亮拿地之前就跟政府相关部门做了沟通,方案完全满足规划条件,所以真正拿到地块后,海亮一个星期就能把方案报进去。而对比同行平均水平,往往都要3个月,海亮相当于“抢”回了3个月时间。

如果没拿到地岂不浪费?海亮对这个问题,早算过帐了:没拿到地,也就多付了一些设计费,多费了一些工作精力;但如果拿到了,拿地到开盘就可能从8个月缩减为5个月,这个时间段将会节约好几千万的财务利息,所以利弊得失很清楚。

(4)招标前置——供应商前置考察,与战略总包单位深度合作

为更快的开工,海亮首先对总承包、土方、桩基单位、示范区景观、精装修、软装等合作资源都进行了前置考察,高效完成所有考察报告,以便给新拿地块储备合作资源,节约资格预审时间。其次,为了加快开工、节约成本并减少纠纷,集团特别成立了战略采购部,并与铭轩建筑公司建立战略合作关系,规定当期开发土地70%都由铭轩建筑公司接手。即使大项目需要几家总包单位,但其中一家一定是铭轩建筑。其三,作为支撑快开快销的营销配套建设,如景观示范区、样板间、售楼处,很多时候没有时间招标,但又要保证品质,所以都让铭轩总包来做,速度往往比其他同行要快。

海亮地产与总包铭轩建筑公司、战略采购部的联动,最直接的好处是确保资金可以垫付,更能有效利用集团资源控制成本,另一方面是免去招标环节,减少了前期大量洽谈沟通工作,能加快项目开发进度。

除了工作前置之外,更快拿到“五证”也是海亮更快开工的关键点。受益于自身高周转战略,海亮很多项目拿地5个月后就要预售,因此国土证、施工证就得提前拿到,所以海亮就会更快于同行支付政府土地款,这一点,远远超出各地政府规定拿地后6个月付清土地款的常规周期,因此政府也会按照规定更快给海亮五证“放行”。

3.更快销售

(1)调产品:做适销的产品,80%为刚需

快速销售,首先要做对产品,尤其是要做主流市场的产品。考虑到目前整个房地产宏观调控对高端住宅的政策抑制,以及刚需市场的庞大,海亮2年前就已调整好产品结构,确立以刚需为主的单一产品线策略。截止目前,海亮80%的产品都是刚需。当然随着房地产主流市场的变化,海亮产品定位也会随需而变,但不变的是适销的产品策略。

(2)早蓄客:建临时售楼处,拿地后1~2个月就蓄客

海亮大多住宅项目拿地到预售才6个月时间,且项目身处二三线城市,需要建立以客户积累为主的营销策略,另一方面,售楼处、示范区作为关键的展示场所和营销触点又缺一不可。因此,为更好支持蓄客和快销,海亮在拿地后1~2个月或是一动工就开始搭建临时售楼部,完成蓄客接待,而真正售楼处造出来没几天就开盘了。

(3)快开盘:先开没有地库的楼栋

为更快开盘,海亮在首次开盘时尽量选择没有地库的楼栋,这样往往可以抢占1个月的时间,提前回收的现金流又可快速投到下一轮拿地上。其次,海亮地产为保证目标资金的回笼,硬性要求首期推盘去化率要达到70%,而一旦项目预售现金流回正,海亮就会视情况决定是否调整销售策略,整体销售体现出“前紧后松”的策略。

(4)快销价:薄利快销,以低于10%的利润率换取“售价优势”

是“舍利快销”还是“逐利慢销”?海亮追求高周转、做大规模则更注重前者。为落实薄利多销,海亮强调在项目现金流回正之前优先确保销售速度,并通过降低利润率(不到10%)来换得售价优势,但从单项目整体收益而言,由于利润要求较低,就可换来售价竞争优势,去化速度往往能更快。

为支持快速销售,在销售模式上,总部也鼓励区域进行营销创新,原则上只要不损害欺骗客户,不损社会道德,电商、团购、网购、行销等方法都可以尝试与创新。比如宁夏银川公司把房子卖到大型企业中的团购模式,去化速度和效果就非常好。  

(5)固标准:营销道具、营销动作标准化

别人10个月开盘,海亮只需5个月,效率足足提高了一倍左右,但营销的常规工作和营销道具并没有减少,特别是拿地到销售积累客户的时间非常短,能做到这一点,关键原因就在于海亮推行了很多标准化动作。比如在营销道具上,海亮要求售楼处设计和建造标准化,原则上不允许创新。而在营销动作上,由于海亮产品线聚焦刚需和首改,对地块的选择、客户分析、营销的套路都相对标准化了。

四、高周转三大支撑

高周转是一个系统工程,海亮依靠什么来支撑高周转战略的有效落地了?对此,在海亮看来,人才、资金,和组织管控是尤为关键的三大支撑。

1.人才支撑
    高周转战略意味着员工选择了一份“高业绩、高压力、高强度”的工作,而且海亮对项目运营要求很高,某些城市的项目相对万科、恒大这些大牌开发商的项目,开发速度反而更快、目标成本更低、开盘去化率更高,这自然而然对海亮的人才提出了更高的要求和挑战。

(1)选对人——多用年轻人,青睐事业导向型人才

海亮处于高周转快速发展阶段,对员工来说就意味着高强度、高频率,同样一个项目,别人干1年的活,海亮可能半年就得干完,还不能牺牲品质,这就要求海亮必须筹建一支极其敬业的、专业的且具备快速决策能力的队伍,并实质性要求地区一把手和整个团队都要更有激情、更有责任、更有冲劲。基于这个源头,海亮在总体用人策略上更倾向于用年轻人,尤其是侧重“事业导向型”的成长型人才。

区域公司往往会选择成熟型人才,而城市公司更多选择成长型人才。

(2)炼强人——专业人才向管理人才转型,管理人才向商人转型

从人才成长空间来看,海亮远远领先于同行的高周转带来更快的项目扩张、更多的城市扩张,也意味着海亮员工面临更多的升迁机会、锻炼机会。一个关键岗位,大型房企往往都有10几个候选人竞争,而海亮在“高人均产值”约束下的人员数量控制,以及快速扩张的人才需求,从系统上就保证了现有员工只要做的好,就会有很多升迁机会。在具体用人策略上,海亮敢于给成长型人才机会,即除区域公司会倾向于选择成熟型人才外,城市公司基本都倾向于成长型人才。比如对于城市公司关键岗位,海亮并不会在市场找一些比较成熟的选手,而是更倾向于找经过公司某些管理岗位培养,或者经过业务实践检验的年轻人。

从员工能力锻炼来看,海亮倡导“普通人才向专业人才转型,专业人才向管理人才转型,管理人才向商人转型”的成长策略。比如海亮对各级负责人和骨干,就要求他们从传统的职业经理人思维跳出来,学会以企业家、商人的思维去做决策,去经营项目和公司。执行中,海亮要求各级负责人从拿地到方案、从施工到销售、从分期开发策略到定价策略,都要基于“现金流、利润率、周转率、负债率、可持续增长和客户导向意识”等综合维度去做决策,而不是单一的产品思维、财务思维,这种育人导向,非常锻炼高级人才的全局视野和综合能力。

(3)奖牛人——拉大差距,多劳多得

没有激励,单纯总部自上而下的高强度、高业绩的目标要求,执行必然会大打折扣。对此,海亮针对性采取了3大举措,其一是基于高周转建立了“薪酬业绩联动”策略。即骨干尤其是区域一把手的薪酬完全和区域公司规模、利润、销售额挂钩,挣得多,就分得多;其二是结合预算设立单向大奖,如“高周转奖、业绩贡献奖、质量奖、成本领先奖”等;其三是拉大薪酬差距,即对所有做得好、付出多的骨干加大奖励,拉大优秀与普通表现员工的薪酬差距,达到“良币驱逐劣币”的促进效果。

2.资金支撑

资金是海亮做大规模的关键要素,需要持续的投入,海亮在资金上整体无忧,而更关注以什么样的融资成本和如何做好资金安全管控为重要目标,以此保障高周转战略的稳健运行。

(1)融资成本低: 背靠500强企业,规模TOP50带来的更低融资成本优势

相对而言,背靠500强企业,海亮地产的资金优势并不在于融资渠道的创新,而在于银行和金融机构对海亮地产的信任程度会更高,融资成本会相对更低。目前,海亮地产销售额做到全国50强,来找海亮的金融机构开出的条件也不一样。所以规模发展后,海亮地产在乎的不是融不融得到资的问题,而更多是以多少成本融资的问题。

(2)资金安全:紧项目、松企业,守住65%资产负债率

现金安全是高周转的有效保障,海亮一直秉承稳健经营的方针,将资产负债率严格控制在60%~65%左右。这有两个意义,一是快速扩张时能够严格控制经营风险,集团对单个项目的资金链控得非常紧,但对整个集团的资金链则相对留有余地,因为房地产所面临的市场销售是不可控的,房企并不能保证回款都能按时按量完成;二是降低融资成本,资本负债率很低的话,金融投资机构给出的信用评级会很高,这样相应的银行融资成本也会降下来。

3.管控支撑

(1)总部定位:有所为有所不为

海亮高周转运营对一线总经理和整个团队能力要求非常高,因此,经营方面必须高度授权给地区公司以及城市公司总经理,充分发挥他们的能动性。但与此同时,随着企业规模越来越大,系统性的风险肯定在不停积累,有时牵一发而动全身,再加上行业竞争加剧对业务线专业能力要求越来越高,因此,总部必须在放权的时候做好整体风险点的强管控。

在周总看来,从企业全局和风险考虑,总部肯定是先强调管控职能,然后在此基础上再谈发挥更多服务职能,而过程中总部提供不了服务的地方,一定也是授权最大的地方。总部需要做到“管控战略要清晰,管控对象要有取舍”。比如,针对影响“利润实现”的关键点和核心风险点(如拿地、项目定位、方案设计、重大招投标、销售定价等环节)进行严格控制。当然,强管控也会是因地制宜,比如对成熟的区域公司,会加大授权范围和力度,包含方案的确定、重大招投标等;对刚成立的新公司,或者比较偏远的地方人力资源不足的时候,总部会介入得多一些。整体而言,总部是管控机构,而强调在管控的同时,创造更多的价值,批示审核的过程就是对风险把控和专业价值的贡献。

(2)分级管控:总部做实、区域做强、城市做精

高周转需要很强的组织能力,海亮摸索出一套“总部做实、区域做强、城市做精”的分级管控策略。在海亮看来,在总部-区域-城市3级架构下,总部一不小心就容易做虚,要么管得太多,要么该管的没管好。因此,海亮对总部定位首先强调做“实”,侧重风险管控和战略中心。地区公司作为利润中心,有实实在在的业绩,很难做虚,需要做大做强,更多会资源倾斜,合理大幅度授权。目前,海亮大部分经营决策在地区公司层面解决,城市公司相当于操作与执行中心,需要做精,更强调项目进度、工程质量和快速销售。

小结

    海亮业绩翻倍,创造了成长型房企快速成长的奇迹,也成为中国房企高周转的最佳样本。但周迪永更为强调的是,海亮高周转,目的不在速度,而更在于建立规模优势,在于打造一家稳健、持续增长的健康企业,任凭市场风云变化,海亮始终稳健前行!