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帕尔迪的启示

《明源地产E视界》
2009-11-13 19:13:00
人物:    企业:万科
导读:美国房地产领军者帕尔迪公司是中国万科公司的学习榜样,它的“金融型地产开发模式”如能在中国复制,中国的房地产市场状况将为之一变。
美国房地产领军者帕尔迪公司是中国万科公司的学习榜样,它的“金融型地产开发模式”如能在中国复制,中国的房地产市场状况将为之一变。

1950年,18岁的木匠比尔.帕尔迪买了自己的第一辆汽车,想找父亲借钱加油却碰了一鼻子灰。这位底特律郊区的小伙子一气之下,和几个伙伴盖了一所房子并卖了10000美元。“这笔生意不但为比尔赚足了汽油费,还给自己的父母买了他们的第一所房子,也从此开始了美国房地产业的一个新篇章。”帕尔迪公司的高级副总裁马克.马力密(Mark Marymee)对《环球财经》特约记者说。

上世纪50年代,当年轻的帕尔迪立志从事房地产业时,美国处在房地产业转型期。经过一个世纪的开发,美国的城市已经基本成型,房地产行业受到拿地限制的拘束。但从世界各地回来的退伍兵需要房子结婚,却又嫌弃城里的房子太贵,加上受两次世界大战滋养的美国中产阶级厌倦了城市的喧嚣和拥挤,想到既方便又安静的郊区居住。伴随着汽车的普及,美国城市的郊区化趋势带来的房地产热潮跃然欲出。

帕尔迪敏锐地把握住了这个趋势,但是他创业之初并不顺利。马克.马力密说,“比尔看准了这个行业,但在整个50年代,帕尔迪屡遭失败。于是,他开始周游美国东西海岸,观察新户型,了解流行动态。经过不懈努力,公司到了60年代已经鹤立鸡群。”

学习丰田

一个高中毕业生投身于房地产大潮中。这个案例怎么看都像是中国80年代房地产热的美国版。而帕尔迪公司保持50年持续盈利,它的股票被连续30年评为超级股票,更多的要归功于比尔.帕尔迪的学习能力。

马克.马力密说,“我们公司是被迫上市的。”相对于急于上市融资的中国公司,马力密此言一出颇让人惊讶。在60年代末期,各个大型房地产公司都希望通过上市融资来扩张规模,但是帕尔迪希望保持一个精干紧凑的管理团队,把目标集中在建好手中的房子。

但扩大了规模的帕尔迪也面临着新问题:如何在全美市场上扩张?

美国房地产业到现在为止都是一个四分五裂的市场。美国全国建筑商协会的经济学家格帕尔.阿鲁瓦利亚(Gopal Ahluwalia)对《环球财经》特约记者说,“美国房地产市场的高度分散化是一件非常好的事。当地的房地产开发商最了解所在地居民的偏好,这可以让每一所房子都是量身定做。帕尔迪看到了这一点,他们为了扩充市场份额,充分实现当地化,竟然成立了一个300多人的研究部。”

“与其说这是一个研究部,不如说这是一个学习机构。”马力密说,“我们在买地之前,要派出研究部的人员做调研和考察,从地理优势和人口统计学的角度分析当地情况,分析当地经济走势。我们总是试着了解当地市场,一旦时机成熟就绝不犹豫。”

随着企业的发展,帕尔迪遇到的管理问题和市场问题越来越多,从其他行业借鉴经验再次成为公司摆脱瓶颈的良方。这次让帕尔迪获益最多的是丰田和沃尔玛。

“丰田的精明之处体现在它能让刚毕业的大学生买花冠,让成家的人买佳美,还为发财的人提供了凌志。它对市场的细分让我们意识到,通过研究人口统计学,帕尔迪的市场可以细分成11个层面。”

帕尔迪公司认为,有两个因素基本上可以解释大部分的住房购买行为:一是客户的生命周期,二是客户的支付能力,以这两个因素为坐标,建立了“生命周期与支付能力矩阵”。运用这个矩阵,帕尔迪公司建立了两大类,共有11类细分客户。

按照这个分类,各个细类客户的年龄段逐步上升。而按照支付能力上升排序则依次是:单人工作丁克家庭、有婴儿的夫妇、单亲家庭、成熟家庭、空巢家庭、双人工作丁克家庭、富足成熟家庭。把上述11类客户一网打尽,帕尔迪就基本上实现了“从摇篮到坟墓”的终身锁定。

但美国房地产市场的分散化虽为户型提供了多样性,却大大增加了运营成本,导致企业难以扩大市场份额。在这里帕尔迪学习了沃尔玛。

马力密说,“沃尔玛的特长是实行标准化配置,利用规模效益来降低成本。我们从沃尔马挖来了高级经理专门负责供应链采购,利用集团采购的议价能力,购买统一的通用电气家电设备。我们还大幅度削减户型。原来我们一共有2000个户型,前年已经削减到600多个,今后还会大幅度减少,这样在盖房子时,我们可以用统一的部件组装房子。”

金融巧手

“房地产商要买地、盖房子,钱从哪里来?”马力密说,“像上个世纪前半叶的大多数地产商一样,帕尔迪在五六十年代时,一般从本地熟识的银行,房地产投资基金或私人手中筹措。现在帕尔迪的融资渠道大致可以分为两份,60%依靠公司自己发行的各种票据,这里面包括股票和公司债券,剩余的40%来自各个金融机构的循环授信,包括银行贷款,公共养老基金贷款,私人基金贷款等等。由于融资的多样化,我们的总体风险降低了,任何单一机构出了问题,不会立刻影响到我们的总体财务安全。”

房地产业从本质上说,是金融体系的重要组成部分,帕尔迪对融资的理解已经超过了美国房地产公司的一般水平。“这体现在我们运用了期权的概念来拿地。”马力密说。

帕尔迪有200多人的拿地团队,现在掌控的土地量够用7年,能应付任何一个地方政府的审批期限要求。(在美国的某些地区,审批一块住宅用地要花5年甚至6年时间才能走完所有程序。)手中有地是好事,但是如果一次购买这么多的土地,却长时间不能转化成现金流,将严重影响帕尔迪资产负债表的表现和股价。其他公司在扩充规模问题上难以望帕尔迪项背也正是受困于此。

马力密说,“美国的房地产业时常波涛汹涌,地产公司倒闭的现象屡见不鲜,风险永远是我们最关注的。对于一些我们看好的但是审批手续烦杂的地段,我们不立刻买下来,而是拿出一小部分钱购买期权。如果到了行权日形势发生巨大变化,我们就放弃行权,只不过损失买期权的钱而已,却避免了让土地砸在手里的厄运。”

帕尔迪2005年控制着362000块地,却只购买了其中的164000块,其余的土地都是通过持有期权的方式来掌握。通过这种方式,公司的盈利前景得到了保障,而财务负担却大大降低。

当马力密听说中国的万科在学习帕尔迪的经验时,淡淡地说:“帕尔迪本人早已不再介入业务,现在主政的总经理只有40出头,我们依然保持着滚滚向前的动力,避免了美国房地产业英雄创始人退休后企业迅速衰败的厄运。无论我们的金融创新如何有效,消费者购买的是有质量的产品,帕尔迪不但要让消费者满意,更要用产品的质量取悦于消费者,取悦于时代。”如果说这个世界上有个公司既能把丰田细分市场的精髓和沃尔玛标准化配置的伎俩融会贯通,又能准确把握人口统计学和消费者心理的变化,巧妙利用金融手段扩大市场份额,那非美国房地产领军者帕尔迪莫属。